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中国CMO走向前台


《新营销》, 2004-08-26, 作者: 黄娜, 访问人数: 4163


  主持人:黄娜

  CMO,为英文Chief Marketing Officer的缩写,即首席营销运营官,国内通常的叫法为营销总监,特指营销最高层管理者。

  主持人的话:

  营销管理梯队的最上端应该是什么?你可能会说,是总裁、市场总监或者销售总监。可以说,这个梯队的最上端是谁,就决定了这个企业的营销状况。CMO(首席营销运营官),即营销最高层管理者是否在企业领导层处于重要位置,这一点意义非常重大。曾几何时,中国企业在社会上抛头露面的,全都是老总,而现在,CMO也开始走向前台。

  从老总管营销,到随着营销管理的细分,CMO走向前台,中国企业正在发生着变化。越来越多的企业意识到,营销需要与战略、管理区别开来,而企业对营销管理者的专业要求已大大提高——虽然营销的各个层面不能分割开来,但就营销而言,必须细分化、专业化。爱仕达集团销售总监俞雷通过探讨营销管理的细分化,让我们知道,在中国,CMO群体正在逐步形成。

  中国营销正在转型,从推销时代到营销时代,市场与销售在交替着它们的交椅。万和电器集团市场部长徐卫国告诉我们,CMO要把握好市场与销售之间的博弈。

  在这个CEO逐渐把营销管理职能剥离出来让渡给CMO的时代,CEO与CMO的分权成为一大课题,CEO与CMO如何分权?随之产生的问题又如何解决?深圳南方略营销咨询公司董事长刘祖轲跟我们一起探讨了解决方案。

  从不知营销为何物到知道营销、了解营销,再到把营销作为企业的核心,至此,CMO被寄托了太多的企业希望和使命。南菱汽车销售公司营销总监张勇提醒说,CMO要更加有耐心,因为CMO的成熟不能游离于营销系统与企业之外,改良(而不是推倒重建)更适合当今的中国企业。

  营销管理的细分化

  爱仕达电器有限公司销售总监 俞雷

  社会分工越来越细,这是所有行业的总体发展趋势,尽管不少职业会逐渐消失,但是,更多的职业却会诞生,这就是潮流。 

  十几年前,那时候企业的销售人员还处于跑业务阶段,销售在企业里的地位并不高。然而,推销时代过去了,市场成熟了,可以说,也就在几年前,才有了营销管理者。而营销管理的细分,将是今后中国营销领域最大的变革。

  目前,在跨国公司,先进的营销系统已经至少分成了以下四个部门:第一个是销售部门,这个部门的主要工作是分销、渠道管理、经销商管理和执行公司的各项促销计划;第二个是市场部门,这个部门的主要工作是研究产品的定位、上市、消费者细分以及广告的制作与投放;第三个部门是销售发展部或者叫做通路营销部门,这个部门连接市场与销售部门之间的工作,把市场部的策略导入销售部门,以确保公司的总体营销战略在销售部门执行的时候不至于走样;第四个部门是销售运作部门,或者也叫销售营运部门,这个部门是由销售内勤系统发展而来的,但现在的作用远不止于此,这个部门更多地承担了市场营销部门与供应链衔接的工作,并且也负责销售部门的各项数据采集,包括滚动销售预测、销售订单处理以及工厂储运与第三方物流之间的衔接。 现实情况是,企业常常不是机械地设立这四个营销部门,有些企业把某些职能合并了,也有一些企业把这些功能进一步细分。但总起来说,中国企业的营销系统也正在或者必将朝着这一方向发展,按照这四个职能进行细分。

  在这些部门中,有时还有更多的小组。一般而言,产品品牌越多、销售额越高,其组织架构就越复杂。CMO就是企业主管这些部门的最高级别行政人员,CMO可以是销售与市场副总裁,可以是销售与市场总监,也可以由销售总监和市场总监两个人担任。说到底,CMO就是那个对产品销售负完全责任的人。这样说也许还不够,因为市场营销本身是个循环,准确一点说,CMO是促使企业生意正常运转和增长的人。总裁要花很多精力在营销上,但是,营销毕竟只是企业里的一个部门,而总裁未必是企业里最具有营销专业知识的人。事实也证明,随着企业的发展,规模越来越大,对于营销这一职位上的人,专业性的要求也就越来越高。对外,CMO要面对的是消费者;对内,CMO要面对的是销售和市场的运作系统,以及和其他部门之间的沟通,而这绝对不是一个总裁可以兼职去做的工作。

  在营销管理职能细分得比较充分的企业,CMO是一个现代营销意义上的、基于战略决策的营销管理者。可以说,一个企业拥有真正意义上的CMO,那么这个企业的营销水准肯定是比较高的,其管理也是规范化、国际化的,而且市场也是相对成熟的。对于目前国内的企业而言,CMO群体正在逐步形成。这个群体的成熟,将标志着中国企业营销的成熟。

  CMO要处理好市场部门与销售部门之间的博弈

  万和电器集团市场部部长 徐卫国

  可以说,正确把握好市场部门与销售部门之间的博弈,是现阶段中国大多数企业CMO的主要功课之一。销售部门与市场部门是大部分企业都设立的职能部门,当这两个部门完全处于平行地位,而又没有一个很好的机制与管理策略来平衡这个两部门的时候,冲突与矛盾也就由此而生。现实中,两个部门独立运作、分别考核,很容易造成这两个部门的“貌合神离”。例如,企业推出了一个产品,它不可能在本年度给企业带来很大的收益,但它将在技术成熟、市场成熟后成为企业的主打产品,从而在市场上领先同行。这种情况下,销售部门就有可能在销售业绩的压力下,对这个产品漠视甚至是抵触。

  万和在企业内部把市场部门叫做策略部门,市场部长叫做“参谋部长”;把销售部门叫做执行部门,销售部长叫做“作战部”。不久前我们在两个部门之间举行了一场辩论赛,主题就是“策略与执行,哪个更重要”。这一讨论至少透露出这么几个信息:第一,市场与销售不和谐的可能性确实存在;第二,市场与销售都非常重要,一个是指导,一个是行动,共同形成营销的合力;第三,市场与销售必须有一个起主导作用,另一个起从属作用。过去我们企业“两张皮”现象比较严重,但营销部门必须用一张嘴说话,要有统一的口径。企业的营销常常会有所偏向,或者是销售导向型的,或者是市场导向性的。可以说,目前大多数国内企业仍然是销售导向型的,万和在很大程度上也是如此。我们衡量营销部门的成绩,往往偏重于要看到立竿见影的效果,这当然是偏颇的。拥有一个强势的市场部门是企业建立强势品牌的基础。品牌的形成需要严密的规划加上高效的执行,而要做到这两点,企业如果没有一个强势的市场部门,是不可能实现的。意识到这一点,我们正在逐步改革。

  我们强调,营销管理者同时是经营者,要把以衡量盈利能力的单一考核标准向经营的综合考核系统转变。市场部门不仅在传播、品牌提升、营销系统的规范化整合上对企业负责,也要在人力资源管理、系统创新方面拥有决策权。万和目前处于品牌提升期,在品牌传播方面要有所作为,要让品牌形象符合现代人的心理习惯,这对万和的下一个10年具有重大的意义。与销售业绩相比,这看起来相对虚幻,我们要通过沟通,争取企业内部的理解。


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