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CMO的办公室应该距离CEO再近一些 “不管你是否相信，在太多太多的公司，营销总是被忽略的，它处在公司的边缘地带，CMO的办公室总是距离CEO最远。”菲利普-科特勒认为那些认为“营销是整个公司的引擎，是它驱动着所有业务的增长，而不光是一个花钱的机器和花样的摆设功能而已”的CEO将是明智的，因为营销可以创造和驱动更多的价值。他偏执的习惯于用标枪和标靶来定义企业所面对的这个纷繁负责的时代：市场就像大的惊人的标靶，而营销战略就好比飞镖，投掷标枪并不想扔钱那么简单，你必须定义自己的业务，清楚你想要的市场，了解虎视眈眈的对手，然后问自己到底是关注中心地带还是中心部分周围的地区，在红色的靶心，那里有太多的抢食者，在红色以外，或许更多的市场机会、更丰厚的利润，更大的机会。无论标枪究竟要投掷到那里，重要的是迅速找到自己的目标，然后击中要害。 对于菲利普-科特勒来说，营销管理并不会因为时间流失而导致“审美疲劳”，经年累月在故纸堆和审计表里的研究生涯堪称有滋有味，完美而有趣。比起现代营销学之父，他更喜欢人们称呼他为菲利普-科特勒博士。当他开始谈话时，你会深刻感受到他的确是我们这个时代最炫目的学术明星，似乎没有什么再比“品牌”、“市场”和“营销”这类名次更加性感了，即使机械的谈论那些陈词滥调的话题，他依然激情四溢。菲利普科特勒深信尽管面临更加残酷的竞争，但是对于那些真正把“营销战略当作企业的核心原点“的企业来说，“这个时代就像是一切时代一样，是一个非常好的时代，只要我们知道如何对待它。”在2006科特勒（中国）战略年会上，本刊名誉顾问菲利普-科特勒先生接受了本刊记者的专访。 营销和销售的矛盾和冲突 《新营销》：营销和销售好像是企业的左手和右手，但是在现实中，“左右手互博”的情况可能更多一些，矛盾可能比想象的更多一些，你如何看待这种反差？对于企业来说，好的状态应该是怎样的？ 菲利普-科特勒：这种冲突主要来自理念和风格的差异。营销更多的是利益导向，偏重数据分析，他们更喜欢规划和团队导向，需要MBA式的教育洗礼，因而更专注整个市场和细分市场；而销售则相反，他们更多的数量导向，偏重行动和执行，他们更喜欢利用直觉判断和个人利益导向，因而更专注于每个客户。大多数公司是在形势逼迫下，才开始真正领悟和接受营销观念的，形势迫使越来越多的企业开始把营销观念放在企业战略的中心位置。如果营销的成本在不断上升而且非常高，我也会很担忧，企业应该成为一个精益的生产者，精益意味着瘦或者是没有脂肪，好的企业里到处都是“没有脂肪”、头脑聪明的营销人员。 销售很早就出现了，第一个销售人员也许是《圣经》里面的蛇，因为它把苹果推销给了夏娃。而真正世界性的营销出现也只是在20世纪初期，其实对于企业来说，最好的状态是“没有营销”，因为营销无处不在，就像彼得-德鲁克所说的那样：“营销的目的就是要使推销成为多余，营销的目的是深刻的认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适应顾客需要而自动产生产品销售，理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客，剩下的事情就是如何便于顾客得到这些产品或服务。” 《新营销》：在现实中，理念和风格的不同往往会导致营销和销售部分之间管理瓶颈和内耗，你认为这种是那些根本原因导致了双方的内耗？ 菲利普-科特勒：因为理念和风格的不同，营销和销售人员对彼此的理解的确可能存在非常多的鸿沟和误区。在战略制定方面，营销人员往往会感觉自己并不受重视，而销售人员是短视的自我服务；销售人员会认为营销人员是象牙塔里面的战略家，不能够亲近和了解客户，理解在恶劣环境中的市场销售压力。在信息过滤方面，营销人员会讥讽销售人员忽略了公司品牌和市场定位标准，不能够充分利用商机；而销售人员感觉营销规划的品牌信息和促销工具对签单没有任何帮助，“营销更多的贡献信息垃圾和沟通难度”。营销人云会抱怨缺少销售市场方面的信息反馈，销售人员则认为他们不能够理解和注意到销售流程中的复杂性。CEO和CMO应该理解和解决这些偏差和矛盾，整合营销和销售，让他们铁板一块，这样才能头脑清楚，反应敏捷。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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