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走出团队合作的困境


经济观察报, 2004-08-06, 作者: 李翔, 访问人数: 2277


  在我们这个集体主义文化的国家里,几乎每个人从童年开始就被灌输团队合作的观念。但是,在企业或其他组织中做事时,我们经常发现理想中的团队并不存在,或根本没有团队,只有一起工作的人,或团队成员产生严重的摩擦,或有人以团队的借口怠工,把任务推给别人,或明星员工主导一切……在中国,很多企业管理者在内心里对团队合作并不看好。千龙网总裁周科进的话可能有代表性,他说他认同张瑞敏的观点,“领导者亲历亲为是效率最高的方式。”

  管理学者的观点甚至更为激进。“我们所设想的团队合作的益处被实证研究一一否定。”华盛顿大学终身教授陈晓萍7月中旬在北京演讲时说,她的主要研究领域是团队合作困境,这个结论是根据她在西方进行的团队研究得出的。譬如,我们一般设想团队做出更好的决策,但研究表明,团队决策不是过于激进就是过于保守。

  当然,陈晓萍研究的目的并不是要说明团队无用,而是揭示团队合作困境的机理,并加以应对。她也说,由于文化因素,与西方团队合作相比,东方的团队要更强调领导的作用,需要他/她用领导力与权威来行使最后的决策权。

  陈说,我们经常用团队的形式去完成任务大体是有这样几个原因:同伴激励作用,如果我一个人做一个事情就是一个人做,如果旁边的人做同样的事情你就自觉不自觉地想比他做得更好;完成单人无法完成的任务;集思广益,倾听多方观点,我们希望能够听到各种各样的观点,使一个决策做得最客观、最公正、最少偏见。这是对团队的理想看法。

  “团队用得好的话确实能够把最好的东西发挥出来,把个人最大的潜力发挥出来,为公司带来很好的成效。”但是,我们应对团队有更实际和准确的看法,首先是“绩效并不一定大于个人的绩效,这取决于团队的工作任务性质。”如果这个团队的任务是搬一个大桌子,一个人搬不动,必须三个人搬,这种情况下团队绩效大于个人绩效;如果两个团队进行登山比赛,团队绩效取决于爬得最慢的那个人,团队绩效等于最差的个人绩效;有的情况下,团队绩效等于最好的个人绩效,譬如团队的任务是解决技术问题,团队中正好有人特别擅长,他解决了问题,团队也就解决了这个问题。“在通常的情况下,团队绩效只能等于小组里面第二个最好的人的绩效。”

  团队会遇到很多合作的困境,常见的两种困境是团队成员的搭便车行为和如何对待团队中的明星员工。

  应对“搭便车”问题

  对于团队成员的搭便车行为,“最好的办法当然是努力把每个成员对团队的贡献区分化。”陈说。最好的团队模式类似于接力赛,每个成员的贡献都可以轻而易举地被辨别出来。但是往往团队碰到的任务不是接力赛而是赛艇或者拔河,个人的贡献往往不易辨别。

  另外一个方法是沟通。要让大家建立信任,建立团队的凝聚力,对目标有共识,不把个人的利益凌驾于团队利益之上,沟通是最直接有效的方法。譬如,团队讨论可以帮助大家认识到不合作的损失,让每个成员了解团队合作和好处,认识到自己在合作中的重要性。讨论中各抒己见,一般来说都会从比较积极的角度看问题,大家觉得其实我们想法挺相近的,有助于建立团队的凝聚力和认同感。讨论也有助于建立信任感,讨论让大家觉得在这种社会规范中大家都是愿意合作的人,虽然没有硬性要求我们一定要合作,但是我觉得我们团队里面的人都愿意合作,这会激发合作的愿望。

  第三是创造良好的团队合作气氛和行为规范。团队成员一起工作时,整个团队气氛会很大程度上影响个人的行为。“其实,每一个人头脑里面都同时存在多种行为规范,一是我在什么样的场合应该说什么样的话、做什么样的事。大家都知道社交场合应该很友好,经济的场合、商业的场合大家应该竞争。”

  即使无法把每个成员的贡献都区分开来,但是如果让团队成员认识到有人在评价他们的行为,也将是有效地摆脱搭便车困境的方法,陈认为。比如说在赛艇比赛中,也许观众和评委无法知道一个选手是否努力参与,但是他身边的合作伙伴肯定知道他是否在同其他伙伴合作。因此,团队其他成员的评价是摆脱搭便车困境的有效方法之一。

  明星员工的危险

  明星成员的地位是团队的另一个危险。“就像今年的湖人队绝对不是一个好的团队,因为个性极强的明星成员在团队中起了负面作用。”陈说。在今年的NBA决赛中,拥有有史以来最豪华阵容的湖人队14不敌18年来第一次进入总决赛的东部平民球队活塞队,前者拥有四位超级巨星:科比、奥尼尔、马龙、佩顿以及全联盟最知名的教练迈克尔·杰克逊。

  湖人队的失败有它的理由:科比和奥尼尔争论谁应该是球队领袖的新闻经常出现在当地体育报纸的头版上,他们争相向媒体诉说自己对球队的贡献;而这两个人无疑也有他们自私的一面,科比在比赛之前还要出庭参加对他强奸罪的指控,奥尼尔则经常抱怨太累或者因为小伤病而在常规赛事中拒绝出场比赛;至于另外两位巨星马龙和佩顿,他们只是为了总冠军戒指加入这个团队的。

  “一般来说,团队里面都会有明星员工,就像自然领袖一样,其他人对他的某方面的能力特别尊敬。如果有的话,就利用他的效应,把他变成最支持这个团队的人,让他的行为来影响其他人。”陈说。这是团队对明星成员的最理想的管理。

  但是往往对明星成员的管理会出现像湖人队那样的情况,反而损害了团队自身。“如果明星成员特别自傲,表现得难以合作,而沟通也不能解决这个问题,最好的办法也许是请他走人。”陈说。湖人正是这样解决问题的,最后走人的是奥尼尔。

  团队中的领导

  “中国,也包括日本和韩国同西方文化之间的不同也影响了团队模式在东方和西方之间的不同。”陈说。

  西方团队的典型特点是:团队成员平等,成员在做事情的过程中相互支持,决策过程中每个团队成员都要参与。宜家作为北欧的企业,它的团队模式中强调平等和所有成员参与决策。“他们甚至连管理者、领导者的头衔都没有”,陈对记者说。

  她对记者介绍说,她认识的西雅图宜家家具的老总在公司里面甚至会扮演推销家具的服务生和清洁地面的清洁工人的角色,而宜家中的每个员工都会随时做所有其他工作。它“不给每一个人设定特别详细明确的职责,而是让员工自己去想应该做什么样的事情,怎么样协调和合作。”

  “但是这种团队模式在国内很难推广。”陈说。东方的团队是另外一个模式,这个模式强调一个层级的存在,同时强调领导的作用。这种团队往往需要一个领袖和权威来“牵头”做一件事情,同时需要领袖和权威来行使最后的决策权。“当然,如果要想建设成一个团队,领导必须清楚他和他的下属之间是一种合作关系。因为只有每个成员都有参与的感觉才构成一个团队。”陈说。 

  陈晓萍在国内进行的调查结果列出了人们认为团队领导所应具备的品质:身先事卒、有效沟通、责任分工又不分家、善待下属、为成员的成长着想、严格要求、积极指导、提供支持但是不多干预、勇于承担责任、待人公平、追求创新。“在西方团队中绝对不存在对领导的这么多要求。”陈说。西方式团队对“领导”的要求往往只是协调团队成员之间的关系。

  陈晓萍所说的是狭义的团队,那些紧密合作、共同工作的团队,而非一个巨大的集体。她对记者说,“我讲的团队都是很小的团队,10人以下的。”在她看来,航空公司的一个飞行小组就不能被视为团队,因为它仅仅是一些具备专业技能的人临时组合起来的,完成一次飞行之后就会解散。

  “真正意义上的团队具有这样一些特征:比较稳定,不会是临时性的;团队成员之间互相影响很大;团队成员之间互相依赖性很强。”陈说。更现实的说法来自于周科进:“团队应该是一个利益共同体。想像中的那种可以共患难、出生入死的团队是不可能的。”

  原载:《经济观察报》2004-07-26第170 期
       本文由 经济观察报 授权转载,版权属于原出版人



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