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医药经销商，向生产商学习，让你的“血液”流动起来！ 7 上页：第 1 页 三、 做好预算管理，合理调配现金流，保证投入产出 不做经营规划和预算管理，盲目花钱与投资，是目前很多经销商的一种经营管理行为，这是造成他们现金流逐步减小的原因之一。 如果能按年度制定预算管理体系，量力而行，并建立起按照月份进行的费用预算审批制度，对于每一笔花费的目的、去向、每一项投资的方向，可能的受益进行过充分分析论证，并且有相应的预算，这样就可减少很多盲目投资行为，同时对每一笔进货的付款方式，每一次请客送礼的费用，对每月行政办公费用等等都进行预算与审批制度，就可大大增加现金保有量，以达到两个目的：一是合理调配现金流，二是可以控制费用支出。 稍微大一些的生产商，这项工作都做得很到位：管理库存最小以降低采购资金，多家采购先货后款或者要求铺底货以增加自己的现金流，每一笔销售费用的投入都是按照预计进行，就是日常办公费用，也是按照预算来进行。超支了就不能报销。 比如一个企业的请客吃饭费用居高不下，很多方法都控制不下来，后来公司出了个请客吃饭预算审批制，所有的请客吃饭事先填一个预算申请报告单，把请客对象和人数、目的、参与人、金额写清楚，拿给总经理审批，确实来不及也要请示领导，大家一片反对声，但是坚持实施的结果是：请客吃饭费用大幅度下降。 四、 把应收账款的回收作为量化考核指标，并做好回款周期和货款回收预警管理 很多企业都是把回款率和回款周期作为量化考核指标的，依考核的结果来计算每位业务员的提成或者奖励。把货发出去，不管回款的销售是谁都会做的销售，这样的无效销售不但无益，反而有害，它占用了你的流动资金。 在货款回收的管理上，你就是在强调回款的重要性，只要你不把它和各种经济利益挂钩，就不可能抓出成效，因此你必须设计出一套既能鼓励开拓市场，又能有效防止扩大回款周期与扩大应收账款的方案，比如每个月都考核应收账款指标，设定回款回笼率为90%，回款周期为1个月等硬指标，这要求对每笔货款都要进行系统跟踪统计；对于回款率指标达到临界线的业务员和每笔货物回款周期即将超标的回款，及时预警，发出指令要业务员跟踪追讨。最好是把这些指标及其每个月的执行情况进行看板管理，把每个人的货款回收管理贴在墙上，奖优罚劣。鼓励降低应收账款，加强资金流动。必要时代理商可以采取强硬手段，你不回款，我就不发货，不要老是怕市场损失。舍不得孩子套不到狼。有得必有失！ 五、 改变策略与经营方向，不与超级终端做生意 大终端店大欺客，故意拖延回款已经是众所周知事，他们巧立名目收费，恶意拖欠厂家和代理商的货款，甚至携款潜逃的事也不鲜见，对于这一现象的对策笔者建议有二： 对策一是：成立代理商联合会或者代理商协会，团结就是力量，集体和大终端叫板，目前山西省已经先行一步成立了代理商协会，值得大力推广，一个代理商的力量是微薄的，大家团结起来，集体与下线或者终端的不合理压款、占用资金、不合理收费等等店大欺客的行为作斗争，就会取得胜利。 对策二是：在定位和选择产品上差异化，争取不与大终端做生意，如果你无力推广，即使你代理的产品进了大终端，收了货物进场费不说，销不好了还要叫你拿走，这种状况在我国还会持续一段时间，因此你在选择产品上可以有意避开大终端没有或者相对竞争不是很强的产品来代理，可以把街边士多店、社区便民店作为主要下线网络，或者选择同类产品中最高端产品，铺货较少，占领高端市场，高利润、低铺货率。 六、 三方协议，进行销售网络的三级渠道管理制，加强回款 很多厂商，对于自己的销售网络都进行了三级管理制，就是通过三方协议，控制总代理商的下线网络，从控制物流和资金流，具体做法是业务员陪同代理商到期二级下线网络处，三方沟通签订一个销售及其回款协议，对于回款及时或者现金购货的二级分销网络，实施各种过程返利和年终返利，比如一个季度考核一次，回款好的马上奖励，返利由经销商和厂家共同出资，这样就可接见控制二级网络，控制自己的资金流和回款速度。 对于经销商，完全可以学习厂家的做法，对自己销售网络的下线成员，进行三方协议，由于有利益返还约束，这些二级、三级网络和终端还可以与你长期保持合作关系，成为你固定的长期客户。具体的返利金额和回款周期、回款率、任务达成率、价格与串货控制及其你代理产品的空间等因素挂钩。 这样就可十分有效的加强渠道下线分销商的积极回款，减少呆死帐的发生率。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0772-3993552，电子邮件： licx@oa.hhy.com 第 1 2 页 关于作者：
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