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转型企业的管理提升


《销售与市场》2000年第三期, 2000-07-05, 作者: 杨瑞奇, 访问人数: 13040


管理失控的危险

  一般而言,企业的发展历程有三个阶段:原始积累期,这一时期企业大多呈现高速发展的形态;成熟期,进入这一时期的企业增长开始放慢,随着人员的急剧增加亟需加强内部规范化运作,提升管理水平,以尽可能地永葆企业青春活力,使企业可持续发展,从而避免进入第三阶段——企业衰退期。

  惠普公司认为,在IT业,资产达到5000万元~1亿元,员工人数达到40~60人,建立三五年左右的企业将不可避免地进入转型期。

  进入转型期的企业,业务的高速增长不应成为最主要的目标,而应重视基于长远发展战略基础上的各方面平稳、可持续的增长与进步。转型期企业面临的关键问题是管理提升,实现从业务型企业向管理型企业的转变,向管理要效益,靠管理实现对业务、对未来的有效保障。

管理升级

  转型期企业的转变主要解决四大问题:人力资源、客户资源、管理资源和权力资源。这四个方面其实都是管理问题,企业必须在这四个方面加强规范,建立起自己的企业文化及高效的业务流程、合理的管理平台和科学的决策体制。

  具体而言,管理提升所要达到的目的是:

  1.构建科学的、规范的管理制度和业务流程,使之运作正规、经济、健康,是法治而非“人治”,这样会降低人员变更在企业运作中产生的风险。企业依托制度进行规范化操作,职责明晰、目标坚定、监督有效,避免了管理的随意性、盲目性和因此带来的巨大资源浪费。

  2.建立科学有效的决策机制。在业务型企业阶段,企业的生存为第一要素,因此业务的增长是核心追求。在这一阶段,管理者首先是业务员,但一旦企业发展壮大以后,管理者不可能只担当业务经理、实干家的角色,随意决策,而要开始权衡各部门的特点。这样,决策的复杂性将大大增加。因此,建立科学有效的决策机制,以尽可能降低决策风险,确立决策者职能与责任,将成为管理者的必需任务。

  3.在产权、权力等方面进行有效的分配。除了明晰产权、解决公私问题外,还要进行必要的产权分割。如何保护其他股东的利益将决定升级的目的能否实现。同时,引入员工期权制对于稳定团队也是很好的选择。在权力分配上,企业的股东、董事长不应直接干预企业具体管理工作,管理权和股权的分割是现代企业管理的重要理念。这些都需要制度化。

  4.提升企业文化。企业初创时期,对员工的吸引主要靠人性化的管理和机会牵引。随着各项业务和人员的稳定、制度的规范,这些会渐渐消失怠尽,维系员工的除了合理的薪酬激励和公平分配外,更主要的是企业文化的牵引,即企业必须提供共同奋斗的愿望、价值观念和文化氛围,促发员工的凝聚力,建立对企业的忠诚。

  5.实现业务的可持续性增长。业务增长是管理提升的核心,也是其战略目标。提升管理要避免业务的大幅震荡,否则很容易使员工丧失信心,产生动摇,使管理变革工作夭折。

  6.与国际运作接轨。全球经济一体化的浪潮已扑面而来,国际化也是不可避免的选择,因此只有及早着手,在组织机构和运作规范上力求与国际接轨,及早建立现代化的国际化大企业形象,才能在未来市场竞争中夺得一席之地。

  总之,管理的提升是企业发展到一定时期后的必然选择。创业时期过去,“守业”问题接踵而来,企业必须选准时机,强化管理意识,提高管理的规范性、科学性和系统性,以应付企业发展壮大后面临的更大挑战。

渐进式革命

  管理的提升意味着对管理从过去的忽视向重视转变。作为转型期企业的必然选择,它对目前的中国有着极为重要的现实意义。这是因为,中国企业目前仍处于从计划经济形态转向市场经济形态的巨大变革期,这种变革本身就是痛苦而艰难的,再加上几十年的封闭和在计划经济制度下运作,基本上与国外成熟的市场经济经营管理理论脱轨。刚刚开始自主经营的中国企业在投资决策、风险评估、销售方式、国际市场情况分析、贸易策略、跨国经营以及内部科学管理等方面都面临新的管理问题。

  因此,我国企业的管理提升将面临一条漫长的探索之路,要达到目标更需付出加倍的心力。但这并不意味着通往现代企业道路上的中国企业必须放弃固有的一切,实施急剧的变革,强制性地套用西方所谓的流行理论与科学管理。久经风浪的企业家认为,如果管理者不能明示改革的方向和有效支配各种资源去达到这一目标,脱胎换骨的休克疗法很容易摧毁企业的原有竞争力,会把历经数年建立起来的社会关系网撕得粉碎,从而使过去的心血付诸东流,并使顾客、客户和员工们迷失方向,导致企业走向衰败。

  因此,从一般意义上讲,管理提升是一种渐进的企业革命,它强调的是尊重公司的传统但不为之所困,继承过去的成功但认识成功背后的隐患,从头起步,借助有效的学习,规范管理,采用系统优化的管理方法和手段,建立有机的综合性的组织机构和优秀的企业文化,从而建立有中国特色的企业管理模式和管理文化,造就出一批世界级的中国企业。



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