以激励和支持助“小鱼”成长

　　通过小鱼战略选择到了优质的合作伙伴，但是选择到了优质的小鱼只是万里长征的第一步。对于生产商来说还要做的就是要维持他们与代理商之间的关系，确保自己的销售渠道通畅无阻。生产商要采用合理的办法来激励和支持“小鱼”型代理商，确保小鱼最终获得丰厚的回报。激励的方法总体可以归纳为两种：一种是短期的，另外一种是长期的。短期的激励方式主要体现于物质激励，比如回扣，返点。长期的激励虽然也不可避免地与物质激励有千丝万缕的关系，但是绝对不仅仅是物质利益，长期激励方式的一个主要特点就是给合作方愿景和机会，让代理商看到与生产商合作在未来的种种利益。

　　为了让代理商体会到朗科的真诚，朗科开始市场推广工作。2000年6、7月份，资金到位后，朗科有选择地在一些IT专业网站和媒体上打广告。那时，大多数人尚不知USB和闪存为何物，朗科把闪存盘和人们早已熟悉的软盘做对比。在朗科早期为培育市场打出的广告上，一个小小的闪存盘旁边，几十张软盘叠在一起，以突出闪存盘的容量；在闪存盘边上放一支钢笔，以显示其体积小。这样就给小代理商培育了市场，打消了代理商对培育市场的顾忌，且让代理商看到了希望。为了尽可能普及产品，教育消费者，对发货量大小也没有限制。有些代理商由于不知道优盘的市场前景究竟如何，只想先拿一两片样品试用，朗科也会不计成本地寄航空快件，全面满足“小鱼”的需要，从而建立了最终的信任关系。

　　但是，对于代理商来说，其最终是要盈利的，要是长期不盈利二者之间的合作关系就会破裂。2000年底，由于Flash芯片价格仍然较高，朗科优盘的价格也明显偏高，一只8M存储的优盘，零售价竟达到399元！从代理商反馈过来的信息是市场接受能力有限，朗科的产品价格偏高，销售量很小。为了维护代理商的利益，朗科把注意力集中在对价格不太敏感的行业用户和礼品市场上。在朗科的倡导下，代理商也改变了自己的销售策略，销售重点转移到行业用户和礼品市场上，并对经销商提供了必要的培训；同时，自己加大研发力度，降低价格。2001年7月，能够在Windows 2000操作系统下免去安装驱动程序的优盘新品推出，真正实现了即插即用，大大降低了优盘使用的技术门槛，市场呈现井喷之势。经过以上的调整，销售额从2001年3月份的每月20多万元人民币一路升至年底平均每月上千万元。

　　朗科在研发、营销上的投入让“小鱼”获得了切实的利益，这样就更进一步巩固了朗科和代理商的关系。许多当初与朗科合作的小代理商，如今已经是各个城市的大牌代理商了，在这个过程中“小鱼”也就变成“大鱼”了。

　　随着合作模式的日益完善，朗科的“小鱼”获得了规模效应，由开始的几条“小鱼”在一起，到后来的一群“小鱼”在一起。在规模效应下，“小鱼”也变成了“大鱼”，而且也引来了其他“大鱼”的青睐，销售收入呈级数增长，2001年12月以来，朗科优盘每个月的销售额都过千万元人民币。与此同时，通过与IBM、DELL、方正等PC厂商的捆绑销售，朗科获得了相对稳定的收入。如今，朗科和与它一起成长的“小鱼”代理商们，合成了一条大鱼，在瞬息万变的IT世界轻快而自如地游动着。朗科不仅让眼高的代理商们后悔得跺脚，也让当年那些劝朗科改行搞.COM的投资者们跌破了眼镜。

　　“小鱼”战略的要领在于“选苗”与“助长”

　　小鱼战略又可以形象地表述：对于创业初期的企业或小企业来说，在渠道选择上没有“大鱼”型代理商愿意做自己的代理的情况下，完全可以选择“小鱼”型代理商结合在一起与大企业和大鱼型代理商竞争。又通过一定的和必要的激励措施和方法来确保“小鱼”代理商成长而获得长期利益，最终共同成长为大企业和“大鱼”代理商。

　　“小鱼”战略可以概括为“选苗助长”。实施步骤分为两步：第一步，选苗，就是要选择优质的“小鱼”型代理商作为自己的合作伙伴；第二步，“助长”，就是采取有效的激励和支持帮助“小鱼” 型代理商。

　　“小鱼”战略是一个企业的渠道战略。“小鱼”战略为小企业在渠道建设方面提供了一个种新的思路和方法，它既解决了企业选择什么样的代理商的问题，又解决了如何激励和支持代理商的问题。

　　朗科的成功与自身实施“小鱼”战略分不开。通过“小鱼”战略，扫除了朗科的渠道障碍，为企业由小变大，由弱变强提供了渠道保障，也为朗科的腾飞做好了充分的准备。

　　在现实中，渠道战略在很多企业没有被得到重视，朗科“小鱼”战略的成功值得我们很好学习、体会和借鉴！

　　刘祖轲，深圳市南方略营销管理咨询有限公司总经理，欢迎交流探讨，E-mail: szvm@vm.com.cn

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