本刊记者　向 华　黄坤

　　本土企业曾经赖以成功的市场优势正在一步步丧失，随着跨国公司的步步深入进逼，许多本土企业将会陷入不得不与国际品牌深度竞争、直接对阵的境地。

　　短兵相接

　　有专家指出，中国企业在市场方面的创新，一方面是对未开发市场的开拓，当前主要表现为对国际市场的进入和农村市场的深耕细作，另一方面是在专业市场如高科技市场、旅游市场的创新。因此在未来数年，中国企业依然存在着大量的机会主义。

　　但对于国际市场，虽然近年来许多企业高喊口号或者似乎动作频频，但国际化之路异常艰难。比如海尔前几年的国际化之路在收获许多掌声之后现在开始备受质疑，而TCL近年以来收购德国施耐德、法国汤姆逊电器以及阿尔卡特手机的动作虽则英勇和巧妙，但也让人捏着一把汗，毕竟对于国门开启尚只有20多年的中国企业来说，国际市场的开发依然是一个茫茫世界，风险重重。

　　相比之下，那些跨国公司对中国市场的开拓显得深谋远虑，由高入低，由浅入深，系统作战，步步为营，而且与中国市场改革开放的进程丝丝入扣。从早先的沿海重点城市（试探点），到中期的省会城市（一线市场）以及随着中国市场改革进入深水区，相关投资、分销渠道政策的放宽，而将目光转向大有可为的二、三线市场。

　　至此，跨国公司终于开始露出其凌厉的真面目。整个营销是从空战到地面战，现在甚至到了地道战。这些跨国公司在继续发挥其资本、品牌和传播优势的同时，甚至逐渐用价格战这个杀手锏跟中国企业进行搏杀，以城市为基地，打压以农村为基地、擅长打“农村包围城市”战略的国内企业。

　　近两年来，中外企业对二、三线市场的渗透与争夺比以往任何时候都激烈，而且更可怕的是，我们过去劳动力廉价、熟悉国情、灵活机动等种种本土的优势正在迅速下降，而跨国公司技术和产品优势日益凸现出来。

　　中国是全球跨国企业垂涎的飞速增长的市场，这不仅包括两三亿人口的大中城市市场，更包括八九亿人口的城镇及乡村市场，许多本土企业如洗衣粉的奇强、饮料的非常可乐、保健品的脑白金、洗化业的舒蕾以及移动通信行业的波导、南方高科以及现在的康佳手机正是靠着后者的滋养，才迅速成长为现在可与跨国公司过招的、较具规模的企业，现在战火已经烧到了本土企业的家门口，我们将如何应对？

让我们先对中外企业对于大农村市场的战略战术进行一番对比，也许有利于我们看到我们所处的处境，并找到相关的解决办法。

　　跨国公司竞争模式分析

　　1．资本战釜底抽薪。

　　在日化行业，欧莱雅分别于去年12月10日和今年1月27日斥巨资收购了本土品牌“小护士”和“羽西”，并称这两项收购有利于其开拓二、三级市场以及推出更适应当地消费者的产品。经此一役，“小护士”全国28万个销售网点即刻变为欧莱雅旗下“巴黎欧莱雅”，成为“美宝莲”和“卡尼尔”等大众化妆品品牌进军中国二、三级市场最便利的通道。而“羽西”也是中国女性化妆品中知名度较高的品牌，其特点就是产品针对亚洲特别是中国女性设计，具有较强的本土生存能力。

　　业内专家分析，欧莱雅本土收购主要目的是，扩大本土市场份额、开拓二级城市的渠道以及本土化研发及投放产品。这三点对于一个化妆品企业极其重要。这些目的归根到底是实现市场垄断。欧莱雅中国内部透露，该公司计划通过对“小护士”的收购，将欧莱雅在护肤品市场上的地位由第十一名提升至第二名。

　　2．广告战高空压制。

　　面对跨国同行以及国内企业的围剿，宝洁不甘示弱，去年9月份，宝洁公司全球媒介总经理(也是全球广告主协会主席)专程拜访中央电视台，希望通过与强势媒体的紧密合作巩固其在行业的强势地位。同时在11月份的招标中重拳出击，首度参加投标便以1.76亿元的广告投入排名日化行业第一，其目标直指二、三线市场。

　　分析人士认为，近年来本土日化品牌的崛起，都是在中低档市场成功的。由于近几年的消费价格下降，高档市场曲高和寡，中低档市场则成了厂家竞争的焦点。国内品牌虽然扩展了农村市场的巨大空间，但是城市市场却一直是其痛处，而低价格则往往同低质量如影相随，造成本土品牌低档次的形象。

　　媒介资源是企业经营中重要的战略性资源。宝洁公司非常重视在中央电视台的高端投放，据广告监测统计，宝洁在中央电视台的广告投入2002年是2001年的2倍，2003年1~10月又是2002年同期的2倍，特别是2003年以来，宝洁坚持以30秒钟的广告长度投放招标段，在日化行业的传播声音较量中完全占据了压倒性的优势，这与本土品牌分散投放和低端媒体投放形成鲜明的对比，也更加拉大了在消费者心目中品牌档次差别。

　　3．阵地战步步为营。

　　5月份，柯达公司主席兼首席执行官邓凯达飞抵湖南韶山，为位于毛泽东纪念园的第9000家柯达影像便利店揭幕。近年来，每年到中国访问两次，已成为邓凯达的惯例，足见中国市场在其心目中的分量。在今年对中国的第一次访问中，邓凯达相继访问了大连、兰州和韶山。在韶山冲，邓凯达专门安排了向每一户家庭赠送相机及胶卷的活动。在大连，他出席了一所小学的“柯达数码摄影培训班”的开班仪式，并向当地小学赠送了新款数码相机。很明显，柯达在中国开始了新的战略——向广大的农村市场延伸传统相机。

　　邓凯达在接受记者采访时说，四川的二级城市将是柯达今后在西部的战略重点之一，相机播种计划将从便利网络店开始，今后将实现每个乡镇一部冲印机，并至少开设一个彩扩店。而柯达新任副总载叶莺表示，专门在韶山举办此次活动，目的就是要发起“中国农民影像的革命运动”，在中国农村实施“播种计划”。她表示，中国市场有它的特殊性，在西部地区，在二、三线城市以及农村市场，传统影像市场潜力巨大并有待开发，柯达在中国的策略是实施两手策略，在东部等发达地区大力拓展数码影像市场，而在西部地区仍然大力发展传统影像。

　　有观点认为，去年柯达参股乐凯不求控股，也是布点农村市场的重要一步棋。

　　4.价格战贴身肉搏。

　　在国内快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业中，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃Ｋ一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾在国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位。

　　然而，2002年宝洁决定改变既往过分依赖大众传播的策略构架，“以其人之道还治其人之身”，推出“洗发水终端胜利计划”，不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时还通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻，将宝洁的“帝国反击战”推向高潮。

　　然后宝洁配合价格战，史无前例地对部分产品采取了重新包装多种方式的降价行动，主要“攻击部队”飘柔先后３次降价以求彻底打垮对手。这种腰斩式的举措一举击中了舒蕾的要害，使对手丧了价格优势的同时，也使其无足够利润支撑的庞大终端销售队伍面临解体风险。

　　本土企业的竞争策略分析

　　相形之下，二、三线市场是很多有远见的企业的根据地，许多企业正是靠着农村市场巨大空间的滋养，依托农村包围城市策略，迅速发展壮大。比如：1992年成立的中兴通讯的主要股东（可以认为是其前身）中兴新通讯设备有限公司，主要生产ZXJ2OOO局用数字程控交换机。当时，中兴通讯采取了市场区隔的竞争战略，避开了在国内大中城市市场上与外国公司的竞争，而将其目标市场定位在广大的城镇与农村市场。这项战略取得了成功：在1993、1994年农话市场占有率居全国第一。这个阶段为中兴通讯的发展积累了资金、技术和经验。

　　那么，本土企业在运用二、三线市场策略时究竟存在哪些模式呢？

　　1．中小企业的抢滩战

　　在巨人集团倒下后，史玉柱的重新崛起有赖于脑白金，而脑白金的运作没有普遍撒网，而是首先选择在江苏省的一个地市——江阴起步。

　　1998年六七月，史玉柱向朋友借了50万元，开始启动市场。史玉柱当时的打算是从江阴起步，用3年时间进入大上海。 江阴是江苏省的一个县级市，地处苏南，而苏南地区是中国最富庶的地区之一，购买力强，城市密集，离上海、南京又很近。在江阴这样的县级市启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海不够做一个版的报纸广告。　

　　启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。他戴上墨镜，走街穿巷，逢人便问：如果有一种保健品，可以改善你的睡眠，可以通便，价格如何如何，你愿不愿使用它？

　　史玉柱这样走访了上百位普通市民，对市场营销中可能遇到的各种问题摸了个通通透透。为了进一步了解消费者对产品本身的反应，史玉柱又向一些社区的老人赠送脑白金，然后，在每一个街道搞了一个座谈会，听取老人们服用后的感受以及对产品提出的意见。

　　根据这些反馈意见和调查得来的第一手材料，史玉柱制定了脑白金的一系列具体推广策略，如价格策略，目标消费群定位，功能主诉求点等等。史玉柱心中有了底，他说：“脑白金这个产品很快就可以做到10个亿的年销售额。”　

　　有了充分准备之后的史玉柱决定将脑白金正式推向江阴市场。先是以大赠送形式进行，史玉柱首先向社区老人赠送脑白金，一批批地送，前后送了10多万元的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。　

　　正当药店为这只见空盒不见经销商上门的脑白金而犯愁时，脑白金的广告在江阴媒体“闪亮登场”了，于是，“款到提货”一开始就成了脑白金销售的市场规矩。江阴市场就这样打开了。　

　　还有部分中小企业，如部分的洗衣机生产企业，无力在中心城市与国际或国内大型企业对弈，更无力在全国同时推进，就选择某一个点起步，先立足再进而蚕食一个个市场，靠自我的积累实现企业发展的加速度，不失为低成本运作的一种明智选择。

　　2．成长时期的地道战

　　比如娃哈哈集团，在与跨国公司进行竞争时，宗庆后先生首先把第一轮战役的战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村。

　　另一个例证是红桃K，它是继三株之后的新一轮保健品市场盟主，但走的依旧是三株所走过的农村路线。三株曾经的辉煌、农村市场基数的庞大，使得红桃K的高层们从一开始就把红桃K的品牌路线设定好了：走农村路线！一时间，红桃K的广告是铺天盖地，电视、广播、车体、路牌、墙体到处一片红，甚至连猪圈、厕所的墙面，红桃K广告也是随处可见。红桃K切入农村市场捞取了大大一桶金，这桶金大得也许连红桃K创业者都没有想到。

　　这种模式的特点是有效地避免了行业竞争对手的优势区域，建立在地下的竞争优势，是一种企业成长时期的发展策略，待时机成熟，羽翼长成，这些企业就会对城市市场发起攻击，与跨国企业直接对阵。国内许多企业如波导、娃哈哈采用的都是这种农村包围城市战术。　

　　3．成熟企业的圈地战

　　对于起步晚、实力弱的本土企业而言，要想与跨国公司对阵，最直接的风险来自规模，企业实力弱，抗击市场风险的能力就小，也就无力在技术、品牌以及人才、管理等企业根本性的问题上过多投资。因此许多国内有志企业的第一要义是拼命长大，比如南方高科手机的总经理陈震早期就公开提出“规模，规模，规模！”的口号（详见本刊5月号报道）。

　　这样，在经历了一线市场的立足、稳定和市场收割之后，本土企业会迅速采取重心下移、精耕细作的方针，切入二级，三级甚至乡镇市场，力求迅速圈地，做大企业规模。

　　早在上个世纪90年代中期，国内各个彩电企业便开展了对农村市场的争夺。面对巨大的市场潜力，各企业纷纷施展招数，希望“广阔市场，大有作为”。 一些厂家专门为农民兄弟“量身定做”了不同型式的彩电并名之“喜X门”、“福X门”；有的厂家从总部临时抽调几百名职员，大面积地到各处城镇搞宣传；针对农村市场的宣传运作也风生水起，有的建设“彩电村”作为示范……

　　尤值一提的是，TCL在1998年便在市场部专设了农村市场开拓的分部机构，专人领导、指挥对农村市场的纵深开发。他们较早提出了销售重心下移和精耕细作的口号，并在地级市建立经营部，甚至在县城设立办事处，推动县级“千店工程”活动的开展。同时TCL集团斥资3000万元购买200辆汽车，命名为“幸福快车”，专门“送科技，送文化，送服务”下乡，如此大规模的投入昭示出其对市场的远见，并在后期获得了丰厚的回报。　

　　4．价格战迅速切入市场

　　国内企业在开拓农村市场时一般采取较低的定价，即便采取高价策略，也针对跨国品牌同类产品，采取的也是相对低价策略。因为这是赢得消费者并迅速切入市场的重要手段，但是问题在于低价格策略只是一时之计，如果只是抱元守一而不大力投资技术、人才与管理只会令企业昙花一现。

　　5．人海战撑规模

　　早期的TCL彩电销售网络最多时达到12000人，而波导手机也基本学习的是TCL的营销模式，甚至走得更远，这成就了其市场规模的第一，但同时也造成利润率的下降。化妆品的舒蕾的终端拦截也采取的是人海战术，靠着数千人的促销队伍一度在销售业绩上、在气势上超越了宝洁这样的竞争对手。但这样的方式也很快带来企业的管理问题，利润率低不足以支持企业持续长久的运作。

　　本土化市场优势正在丧失

　　如果从以上分析来比较跨国公司与本土企业的竞争模式，不难发现，本土企业曾经赖以成功的市场优势正在丧失，随着跨国公司的步步深入进逼，许多本土企业将会陷入不得不与国际品牌深度竞争、直接对阵的境地。

　　在跨国公司尚未直接涉足农村市场时，国内企业尚可以“猴子称大王”，尚可以有时间和空间从容成长，打所谓的人民战争、游击战争，走农村包围城市路线——即便如此，国内企业也少有成功并实施顺利的转型，更大的问题在于，一旦国内企业丧失了广大农村市场这一富饶的根据地，有何本土化优势可言？

　　人海战术，只能用于一时，而且是在利润率相对丰厚的情况下。低价策略，一旦跨国企业想认真面对，它们完全可以以战略性的降价亏损来扫荡本土的中小企业，而一旦跨国企业完成在乡村市场的布局，建立竞争壁垒，本土企业的抢滩成本就会大幅抬高，想迅速壮大规模只会成为单相思。至于那些幸存下来的规模企业，则不得不硬起头皮在城市和广大乡村冒着枪林弹雨（强势的广告火力压制）与有着雄厚资本的跨国企业短兵相接……

　　这幅图景似乎正一步步向我们逼来，在这一场针对二、三线市场竞争的殊死较量中，本土企业是否能趁着跨国公司立足未稳，建立明晰的阶段发展策略和竞争模式，从而有效抵御跨国企业的渗透与竞争，将是未来本土企业能否处于不败之地的关键。

　　问题在于，本土企业意识到了吗？准备好了吗？

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