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第三只眼看卡莉--千万不能失去自我


前程无忧51job, 2004-07-01, 作者: 高建华, 访问人数: 4035


  曾先后任中国惠普公司助理总裁、战略规划总监、首席知识官(CKO)的高建华先生,2002年作为惠普中国区MIO(Merger Integration Office,合并整合小组)的负责人,成功地主持了惠普和康柏合并后的中国区业务和人事整合工作。1986年就进入中国惠普公司工作的高先生,对惠普有深厚的感情,对“惠普之道”也有着透彻的理解和把握。

  2002年年初,在惠普和康柏还没有正式合并之前,我们每天都能收到支持和反对两大阵营从美国寄来的宣传函件,双方各说各的好,各说对方的不好,就像美国大选似的。当时我们的感觉是卡莉志在必得,合并肯定会成功。当然私底下聊天时,很多人也对合并后可能出现的问题存在很多顾虑。但真正反对的人并不多。因为对大多数人来说,公司由谁来当头,怎么合并,对个人影响并不大。

  从某种意义上来讲,这件事未必是坏事,把两种信息同时给你,让你自己去做出判断,这是一种民主的做法。前期的争论很激烈,结果等到真正合并成功后,大家已经没有太多的激情和反弹了。

  对于裁员,大家都已经有了心理准备,因为兼并肯定会导致裁员。但是大多数评级得分高的员工都不担心,实际上裁的是评分为1分和2分的。

  卡莉确实具有非凡的明星气质,这和惠普以前的领导者迥然不同。

  我曾有幸和惠普的前两任CEO卢·普拉特和约翰·扬近距离接触过。在他们身上体现了典型的、传统的惠普之道。他们都是工程师出身,务实严谨,不善于表演,也不太擅长与媒体打交道。他们非常节俭,来中国最多坐公务舱,不会坐头等舱。跟现在完全不一样,卡莉现在一定是坐专机。

  这是两种完全不同的风格,没有谁对谁错。现在惠普成了“明星”,但那种感觉跟原来不一样。我更喜欢传统意义上的惠普。

  就像不同的人有不同的脾性一样,每个企业都有自己的个性。可以说,卡莉改变了惠普的整个生态系统。

  一直以来,实业和创新是惠普的立身之本,讲求的是稳健经营,做的产品是差异化产品,有明显的自己的个性和烙印,有很强的技术含量,有独树一帜的技术;它的产品推出速度并不快,但每做一件都是精品,这更多的凭借的是强大的创新能力。

  那时惠普的企业文化比较宽松。宽松的环境是适合鼓励创新的,因为创新不是靠逼出来的。它靠创新、靠差异化、靠吸引优秀的人才、靠员工的忠诚度,取得了成功。

  人的职业诉求分两种。一种就像微软宣传的,在这儿玩命干5年,成为百万富翁,但在这5年里,没黑夜没白天,高强度地工作,很多人觉得这么玩命干几年,到35岁就退休,值了。现在的IT公司大多是这样的,甭管戴尔、苹果,还是思科。它们是完全另外一种生态系统。

  但惠普的文化不是这样的。员工的工作强度不大,收入也不高,当然生活上也非常节俭,不追求享受,讲求的是Work/Life Balance(工作生活两不误)。我的前任老板(美国人,现在已经退休)的想法很有代表性,他在惠普干了20几年。他说,“我之所以喜欢惠普,就是因为这里的压力不那么大,我也不想挣太多钱,但是我也不想玩命干。”惠普人的心态就是这样的,可以说,原来整个生态系统就适合这种人,可是企业仍然非常成功。

  惠普文化最核心的是价值观念,而经营目标则在这种价值观念的指导之下。惠普是一家为员工存在的公司,过去它的价值观念里面从来没有谈股东利益最大化,而是提倡信赖和尊重员工。因为没有满意的员工,就没有满意的客户。它启发的是人的善心和主动精神。当员工发自内心地热爱这家公司,就会尽心尽力地为公司出力,做梦都想着公司,你说这公司能不好吗?

  传统的“惠普之道”在人文关怀方面做得很好,包括福利、待遇、人与人之间的关系。过去工作压力没那么大,人的态度就好;现在压力一大,人的脾气就会不好,互相之间的关系就没有原来那么融洽了。过去员工可以直言不讳地表达自己的意见,现在更多的是命令式的管理。

  原来的企业文化造就了惠普的成功,形成了良性循环。如果按照那样的循环下去,惠普依然有很强的生命力。


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*新惠普“世纪整合” (2003-07-03, 《中外管理》2003年第七期,作者:杨光)


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本页更新时间: 2022-05-28 05:21:13