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平衡计分卡之路

访方池雄先生


中国营销传播网, 2004-06-14, 作者: 李仕洋方池雄, 访问人数: 2180


  平衡计分卡(BSC)最早是1992年由哈佛大学教授罗伯.柯普朗(Robert Kaplan)与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫.诺顿(David Norton)两位学者所提出,它最大的价值功能在于以平衡观念来驱动组织绩效的量度,由于其诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、成果与成果的执行动因之间的平衡、外界和内部绩效构面之间的平衡等状态,因此在世界范围内引起广泛关注。1993年Irv Beiman博士和孙永玲女士第一次把平衡计分卡引进中国,并率先在中国企业加以应用实施。十多年来,许多有识之士不断对这一方法进行改进,力求使之适应中国企业的特定环境。但总的来说,平衡计分卡(BSC)在中国企业界的实施是败多成少。至于其失败的原因则是仁者见仁,智者见智。为此本刊记者专访了对平衡计分卡(BSC)业绩管理体系的构建和企业战略规划有着十分丰富实践经验的方池雄先生。

  记者:平衡计分卡(BSC)自1993年从国外引入中国后,便在中国的一些企业陆续推行,但总体效果不是很好,您怎么看待这种现象?

  方池雄:由于平衡计分卡的特点是始终把战略和愿景放在其变化和管理过程中的核心地位。它通过清楚地定义战略,始终如一地进行组织内外部沟通、并将其与变化驱动因素联系起来,构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”,使财务、客户、内部流程和学习与成长四个因素互动互联,因此,在企业的组织战略设计和执行落实战略之间成功搭起了一座桥梁。事实上,目前在《Fortune》世界500强中有80%的企业都在应用平衡计分卡(BSC),并且取得了极大成功。如汽车界巨头的沃尔沃公司,邮政速递巨头中外运敦豪(DHL),石油行业巨头美孚公司都是成功实施平衡计分卡的典范案例。但平衡计分卡(BSC)在中国企业界的推广应用现状却不容乐观:比如有时平衡计分卡(BSC)的实施不仅未能解决企业绩效考核的难题,反而使考核变得更加无序。我想这同中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、运营流程和企业文化等方面都存在较大的差异有关。

  记者:那么请您具体谈谈导致败多成少的最主要原因。

  方池雄:我将企业的发展历程粗略地依次概括为四个阶段:业务拉动增长型、内部管理效益型、资金运作、资本运作、品牌运作型和企业文化型。这四个阶段的发展形态由低到高、螺旋递进、相辅相成、浑然一体。一般来说,中国的绝大部分公司目前仍处于业务拉动增长型发展阶段(与此相对应的是,许多跨国公司尤其是“百年老店”已处于企业文化型发展阶段)。这个阶段的企业特点是追求短期效益,几乎集中所有的资源在卖东西,衡量公司业绩标准最直接的指标就是销售额(量)。公司很少意识到卓越的流程设计、高附加值的品牌整合以及企业文化对公司效益的提升作用,更勿论清晰完整的战略规划和设计。而平衡计分卡(BSC)与其它绩效考评方法最大的差别恰恰就在于它首先是制订公司战略的一种有效工具——成功有效的战略规划是成功实施平衡计分卡(BSC)的前提和基础。处于此发展阶段的中国企业由于缺乏清晰的战略规划而同成功实施平衡计分卡(BSC)之间似乎有着难以逾越的天然屏障。与此同时,同已在市场经济环境下摸爬滚打上百年的西方企业相比,中国企业(包括一些行业的龙头企业)流程机制设计不严谨,流程节点不清晰,岗位责、权、利不明确。因此,即使一些中国优秀的企业有了良好的战略设计与规划做前提保障,仍难以应用平衡计分卡(BSC)将战略规划成功地通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行分解并有效实施。所以我认为,缺乏战略意识与清晰的流程设计是平衡计分卡(BSC)难以在中国企业有效实施的最主要原因。

  记者:除了战略缺失与流程设计不清晰之外,还有哪些导致失败的因素呢?

  方池雄:平衡计分卡(BSC)设计者本身对指标的设计能力非常重要。在中国的企业里,负责平衡计分卡(BSC)设计的一般都是人力资源部门的HR们。由于HR们很少能站在公司的全局战略高度来看待问题,同时又很少有别的部门(如销售、市场等)的从业背景,如果HR们在设计指标时没做好纵横向的沟通工作,那么,由HR们主导设计出来的指标常常会出很多问题。我曾经看到过这样一个案例:讲得是某著名消费日用品民营企业,公司战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。决策层认为技术部门是公司发展最薄弱的环节,并已经成为公司进一步发展需要突破的瓶颈。技术部门感觉自己的开发能力还是很强的,因为他们每年都能开发出100个左右的新产品,公司销售业绩不好,主要是营销部门运作不得当。但营销部门却认为老产品市场趋向饱和,迫切需要新产品来扩大市场份额,部门业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。在这种“公说公有理,婆说婆有理”的情况下,若单从部门静态的角度就很难考量技术部门和营销部门的业绩,需要建立跨部门的指标(如“产品运作成功率”)让技术部门和营销部门一起来背。比如可要求从某个月开始,公司产品月销量前A+B≥***万元,即当月要有两款产品销量之和必须达到***万元以上。否则,技术部门和营销部门的当月业绩都要受影响。有时,设计者还要根据实际情况不拘泥于形式创造性地予以发挥。比如某公司在财年规划中强调产品部要像事业部一样对经营负责,也就是产品部不仅要对产品策略规划负责,而且还要对广告费用、技服费用、市场推广费用、研发费用等项经营指标负责。设计者创造性的设计了“责任利润”(即毛利-技术协作费-大宗费用-存货计提)这个指标(其中大宗费用包括广告费用、技服费用、市场推广费用、研发费用等),有效落实了财年规划中对产品部的功能定位。此外,平衡计分卡(BSC)的成功实施也同企业的信息化程度、员工素质的高低、推行的方式方法乃至企业文化等因素都息息相关。比如,信息化程度方面,国外企业较早以前就有了ERP等IT工具,而中国企业ERP做得好还相当少,这样给考核时数据采集带来了很大的难度;又比如企业文化方面,BSC强调计划性,我们中国人在计划性方面相对西方人来讲比较欠缺,且外部环境(如市场环境)变化很快,这样就形成了一个矛盾。最后,使BSC的实施走了样。


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本页更新时间: 2019-08-26 05:17:08