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中国营销传播网 > 营销策略 > 促销谋略 > 家电业导购管理的“六力合一”论

家电业导购管理的“六力合一”论


中国营销传播网, 2004-06-04, 作者: 盛斌子张会亭, 访问人数: 6743


  市场营销本质上是一门“交换的艺术”,终端导购员的素质,是决定“交换的艺术”好坏也就是零售业绩的关键,同时,导购队伍也是将来成长为企业营销系统中营销骨干分子的重要来源之一。正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”。但是,作为高度市场化的家电行业,导购员的综合素质一直良莠不齐,企业亦缺乏对导购管理的总体思路与方向。那么,从行业的态势出发,从企业的人才战略出发,什么样的导购员才算是优秀的导购员?(或者说我们需要什么样的导购员?)如何通过有效的机制保障企业能蕴育、诞生优秀的导购员,从而在激烈的终端零售竞争中稳操胜券?

  我们的结论是:保障导购队伍高素质的有效机制及优秀的导购员标准应是压力、动力、沟通力、反应力、执行力、创造力之“六力合一”,只有这样才能有终端的良好业绩以及为企业的人才战略培养、储备可用之材,其间的逻辑关系如下图所示:

  所谓压力,乃是指企业针对导购管理而设计的竞争机制,包括业绩评估、准导购员制、未位淘汰制、情感管理制、考试制度、临时导购制等一系列的制度和思路。所谓动力,乃是指企业针对导购管理而设计的激励机制包括星级评定制、职业规划制、具竞争力薪酬制、情感交流、培训制度等。压力与动力是一种同向合力的关系,是一种机制,有了这种机制才能保障企业能蕴育、诞生具备沟通力、执行力、反应力、创造力的高素质的导购员。前者是达成后者的充分且必要条件。正如一位管理学专家所言“杰出的表现一定要全力以赴,并且需要沉重的压力”。所谓沟通力,主要指导购员说服消费者、经销商、公司内部人员的能力;所谓执行力,主要指导购员将总部经民主集中后的政策、方案、思路不折不扣的执行到市场一线的能力;所谓反应力,主要指导购员现场把握机会及将市场一线竞争对手、消费者等的情报或信息快速反馈至直属部门的能力;所谓创造力,是指导购员对导购技巧、方案、策略等业内“游戏规则”创新性运用或提出的能力。

  力是物理学上的一个概念,如作用力与反作用力,分子引力、斥力,地球重力,万有引力等。力无时不在,无所不在。力是万事万物平衡与发展的动因,力的平衡与和谐是美的基础,也是宇宙法则。同样,管理领域,大至企业的发展,小至导购员的管理,也赖于各种力的推动与和谐。导购管理中的“六力合一论”的理论依据正源于此。

  导购管理的第一要素是压力与动力的同向合力,即有效的、科学的管理机制,这是保障导购队伍高素质的必要基础和充分条件。压力,主要是导购管理机制中的竞争机制,包括业绩评估、准导购员制、未位淘汰制、情感考评、考试制度、临时导购制等一系列的制度和思路。动力,即激励机制包括星级评定制、职业规划制、具竞争力薪酬制、培训制度,现分述如下:(由于篇幅所限,以下的论述重点为纲要性质及策略层面,具体的执行性的细化制度,由于各企业环境不同,因此会有差别,愿与各界同仁探讨)

  1、压力即竞争机制第一任务是对所有导购员进行业绩评估,主要为一些硬性指标,如任务完成率,同期增长率,市场占有率提升等进行量化考核。在实施过程中注意数据运用及来源的准确性,如任务分配数,实际完成数,同期完成数,竞争对手实际完成数等。严厉杜绝数字出官的现象。否则就失去了公平竞争的基础,造成竞争的不合理性;

  2、压力即竞争机制第二项措施是引入“准导购员制”,根据杰克·韦尔奇的活力曲线理论,企业队伍中导购队伍20%优秀的,另外始终有10%最差的,“准导购员制”就是针对差等生的竞争机制。准导购员薪酬定为取消底薪、只有普通商场的标准提成。保底销量规定的普通商场导购员基本销量的80%,考核期可以考虑为为1个月度,如果准导购员在考核期内没有完成保底销量,当月即自行离职。如果准导购员在派驻卖场考核期的销量,超过某一正式在编导购员所在卖场的销量,并且达到基本销量时,下月度即接替其成为正式导购员。同样,现有在编导购员由于业绩不好,也可能降职为准备导购员;

  3、压力即竞争机制的第三项措施是引入“末位淘汰”的方式,在人们的日常话语中有“老虎赶猪”的说法,即老虎往往把跑得最慢的那头猪吃掉。因此对销量差的卖场导购员已不能仅仅加以严格考核,而必须是对最差的导购员快速更新,以“末位淘汰”的方式确保导购资源的合理使用,并促进零售销量的增长。操作的办法可以每月根据导购员的销售报表汇总排序,对连续三月排名倒数后十名的导购员,确认后立即淘汰,甚至作为是否对卖场派驻导购员的核定,以撤消对分销质量低下卖场的导购员支持,保证并稳定所辖网点的平均分销效率,如此建立每月导购员的销量倒排名制度。倒排名在每月初统计汇总完毕后,即刻通知分公司各区域的相关营销主管及营销代表,对导购员进行调整。

  4、压力即竞争机制的第四项措施是引入“情感考评”的方式,情感考评不以销售数据做为指标,而以导购员的报表或信息反馈的准确性、及时性、完整性;销售模式的创新,考试的合格率,直属上司及经销商对其印象等作为考评指标。为什么要引入“情感考评”呢?实际上,对于某些特殊渠道,如新开发的商场、老品库存过大的商场、终止合作的商场等,这些网点乃大势所趋,导购员即使能力优秀,其零售业绩亦不可能突飞猛进。所以,以情感考评的方式较为合适。同样,即使是正常的网点,以情感因素作为一定的比重来考评,亦可以防止“滥杀无辜”;

  5、压力即竞争机制的第五项措施导购考试制度,导购员达成交易的概率,导购员对企业文化,产品技术功能、主要竞争对手市场情况、顾客消费心理了解程度等同样是达成交易的关键所在。最终销售量的完成是靠导购员的“临门一脚”。导购员考试制度考核可以考虑分两方面,一方面是营销代表对导购员岗前及在岗的日常培训管理绩效。二是面向全体导购员,对导购员基本技能、知识水平的把握。

  6、压力即竞争机制的第六项措施即临时导购员制度;由于家电业高度市场化,表现在终端上就是竞争激烈,因此,临时导购便应运而生,临时导购重在临时性,一般用于节假日购买高峰期,临时导购员的作用主要是提升卖场人气,招徕顾客,宣传介绍产品卖点。卖场临时导购员的设立,其主要作用是提升销量,并且所在卖场正式导购员是销量提升的直接受益人,管理的中心应放到零售卖场去,实行“一带一”传帮带的方式,强化提高临时导购员销售技能、知识水平等。因此,通过竞争,一些表现较好的临时导购员可以脱颖而出,加强这部分临时导购的管理与培训,并为之建立人才档案,可作为固定的临时导购长期聘用。


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