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中国营销传播网 > 品牌经纬 > 品牌营销进化论之五--品牌聚焦

品牌营销进化论之五--品牌聚焦


中国营销传播网, 2004-06-04, 作者: 卓轩弘箫小龙, 访问人数: 4453


  “品牌聚焦”,就是在差异化营销战略的基础上,坚持品牌核心基因的专一性,进而实现品牌核心基因的专有性,使品牌在消费者的心智中成为某一行业、某一概念、某一形象的代名词,成为细分市场的领导品牌,并持续保持顽强的生命力,大而弥壮,长而弥坚。

  “品牌聚焦”战略的核心是“品牌概念化,价值多样化”;品牌概念化,使品牌有简洁明确的认知度,占据独特专有的市场空间,做强做大,并抵御竞争;价值多样化,可使目标市场无限扩大,而不被单纯的市场细分所禁锢,实现品牌产品的销售最大化。

  “品牌聚焦”的运作原则:

  1、坚持品牌战略方向,聚焦品牌核心概念,保证品牌核心基因的专一性,并努力塑造领导者的品牌形象,维护品牌在所属市场领域的领先地位。

  2、在核心概念的范畴内,应不断开发新产品,或挖掘现有产品的新用途,给消费者提供新的可供选择的价值,满足消费者多层次、多样化的需求;

  “品牌聚焦”战略依其概念性质的不同,可分为“产业概念聚焦”、“价值概念聚焦”、“形象个性聚焦”三种模式:

  一、产业聚焦;

  产业聚焦,就是坚持产业单一化、规模化经营,将所有生产要素投入到单一产业中,做大做强,扩大生产规模,通过规模经营,实现企业的超常规发展。其基本思路就在于市场的迅速扩大,通过规模效应,降低经营成本;通过规模效应,增加技术投入;通过规模效应,提高品牌竞争力。

  运用“产业聚焦策略”必须做到:

  1、迅速实现规模化经营,专业化、集约化生产,使企业走上了良性发展的轨道;

  2、建立品牌的品类领导优势、技术领先优势和成本领先优势;

  3、在品牌未形成绝对优势前,需要抵御多元化的诱惑;

  格兰仕——微波炉的“世界工厂”

  格兰仕,是中国家电企业中“产业聚焦”品牌营销模式的典型代表,1993年,格兰仕微波炉进入市场,短短5年时间,就成为世界第一,并占稳了国内微波炉市场的半壁江山。

  格兰仕并不是中国微波炉市场的始创者,在它之前,已有蚬华,三洋、松下,三星、 L G、惠而浦等数十个品牌,市场竞争激烈。格兰仕能在市场中迅速脱颖而出,并大跃进式的成长为世界级的微波炉霸主,以“产业聚焦”为核心的品牌营销策略起到了决定性的作用。

  格兰仕首先集中资源于微波炉产业,通过产业规模获得了成本优势,成本优势再转化为价格优势,凭籍价格优势,企业迅速扩大了市场规模,如此循环递进,最终取得了奇迹般的成功。

  为实现上述的发展思路,格兰仕在实践中摸索和制定了针对性的教育营销、价格攻战和新闻炒作等系统性的营销策略。

  由于微波炉是一种新型家电产品,在当时许多消费者对它并不了解,格兰仕人意识到,要扩大微波炉这一消费市场,首先要让大家了解它,认识它,知道它是非常有用的家电产品才行。因此,必须向广大消费者进行广泛而深入的微波炉知识普及。

  从1995年起,格兰仕公司就开始在全国各地开展了大规模的微波炉知识推广普及活动,宣传微波炉。格兰仕在全国各地150多家报刊上以特约专栏的形式开设了"微波炉使用指南"、"专家谈微波炉"等栏目,全面介绍微波炉的功能和选择、使用、维护、保养方法,不遗余力地介绍微波炉的基本知识,使得微波炉这一产品观念深深地留在消费者头脑中,并且产生购买微波炉的欲望。 

  为了更加深入地推广微波炉,格兰仕聚集了国内一大批专家学者,花费一年的时间,编出了目前世界上微波炉食谱最多、最全的《微波炉使用大全及美食900例》,连同《如何选购微波炉》、《如何保养微波炉》等小册子组成系列丛书,在全国30多个城市的大型商场开展赠书活动,向顾客输送微波炉概念。

  在微波炉概念为大众所熟知之后,格兰仕开始了价格攻战,从1996年到2000年,格兰仕共发起了三次大规模的价格攻势:

  第一次是1996年8月,格兰仕突然发难,率先在全国宣布大幅度降价,幅度达45%。令同类品牌措手不及,一举将国内市场占有率提升到35%,远远将竞争对手抛在了后面。

  第二次是1997年10月,格兰仕宣布:全部产品价格平均下降40%,市场再度辉煌,淘汰了大多数同类品牌。格兰仕也由此获得了“价格屠夫”的称号。

  2000年四月,格兰仕又一次举起价格之剑,微波炉价格狂降40%,打击了最后的竞争对手LG等,取得了绝对的领导地位。

  格兰仕的每次价格攻势,都伴有密集的新闻炒作,媒体连篇累牍进行报道,使每次降价都成为社会热点,弄得沸沸扬扬,强烈吸引了大众的眼球,引发社会的关注,格兰仕未投一分钱广告,品牌知名度得到空前提高,为格兰仕的发展提供了强劲的助推剂。

  格兰仕的价格战略,目的非常明确,就是依靠规模优势打压竞争对手,它的规模每上一个台阶,就相应下调价格,不断调低行业利润率,提高行业进入门槛。当格兰仕的规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下,既保证了自己的利润,又使规模低于80万台的企业,多生产一台就多亏一台而被迫退出市场。当规模达到300万台时,格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下,使规模低于200万台而又无其它优势的企业陷入亏本的泥淖,无以为战。并且格兰仕每次降价,降幅都高达30%以上,对竞争对手造成了极大的威慑力,难以反击,惟有退出。

  除了价格战之外,1997年,格兰仕还发动了三次促销攻势:

  1997年的春节,在北京、上海这两座中国最大城市,格兰仕实施了"买一送一",即买一台微波炉送一台价值380元的电饭堡。

  同年6月,格兰仕强大的促销浪潮又汹涌而来,先是宣布开展与上次活动内容一样的"买一赠一"活动,只是将活动时间延长了一个月。

  紧接着从7月上旬开始,格兰仕又使活动从“买一赠一”升级为“买一赠三”,赠品包括电饭锅、电风扇、微波炉专用饭堡等,将这一活动扩展到了全国二十多个大中城市,在中国上空掀起了一股格兰仕"台风"。

  格兰仕的三次降价,使微波炉平均零售价从3000元降到600多元,最便宜的仅为380多元,加快了微波炉在国内市场的普及,国内市场容量从93年的20多万台上升到98年的350多万台。

  经过三次降价和促销,格兰仕的产业规模和市场规模迅速扩大:95年销量达25万台,市场占有率为25.1%,超过蚬华成为全国第一(蚬华为24.8%);96年销量为60万台,市场占有率达34.7%;97年125万台,市场占有率达49.6%;98年总产量315万台,内销213万台,市场占有率为61.43%, 1999年800万台的规模,2000年达到1200万台的规模,成为世界市场的霸主。


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