决定权

　　决定权详细说明了什么人有权做出什么样的决定。清晰地规定这些权力加大了公司职责的透明度。不清晰的决定权是业绩不合格的主要原因。一家财务公司的员工说：“责任不明确使每个人有了逃避责任的借口。”

　　在一家工业公司，我们发现高层管理者在小项目的审查上花费了较多的时间。原来这家公司已经有10多年没有对经理的时间消耗进行评估了。我们建议这家公司调整授权过程，以便低层的经理也能参与更多项目的最后审批。目的是让高层管理者从细小的琐事中解放出来，有更多的时间来关注和市场成长与并购有关的长期事宜。根据历史分析，必须通过CEO审批的事项减少了49%。所有大型的项目依然需要经过CEO批示，但是审批项目的合同总金额只下降了13%。

　　决定权含糊不清的形成原因有很多，不单纯是由人为因素造成的。一家大型工业公司完成一项融资收购之后，其中的一个商业部门发展成了一个新公司，负责所有商业部门的运作决策。这样的变化要求每个管理层都要对决策负担起更大的责任——这对于习惯服从和执行的管理者来说的确是一个不寻常的变化。CEO和COO没有授权自己的总经理对产品设计和资源配置做基础的决策，而是亲历亲为地参与这些活动。同时，他们却忽略了其他需要花费精力的领域，尤其是战略计划、长期的商业决策和公司的财务状况。

　　解决方法就是CEO为公司高层管理者决策授权创造一个流程。成立一个管理者委员会以审核商业部门的决策。几个总经理负责整合营销、产品设计和生产。这些结构和流程使有效的授权成为现实。

　　让融资收购没有扭曲公司的决策结构。当面临变化的时候，人们总是本能地倾向于熟悉的事物。被提升到新职位的管理者总是抱着以前的工作职责不放，为自己增加一些不必要的负担，不愿意把权利下放给下属。

　　通常转移决定权是面临危机时采取的应对措施或者标志着政治权力的转移。但是可能出现互相推脱都不愿意做决策，或者不同的部门同时做出决定，或者由一个部门重复做决定。

　　要把决定权进行系统和理性的授权是完全可能的。我们曾经帮助一家全球性的工业公司创建了一个由功能、产品和地域组成的组织结构图。并有一套专门的组织和决策原则来加强这个结构：职责并不意味着独立的授权；不同的部门应该有不同的目标和业绩衡量手段；特定的职位需要向多个经理汇报工作。

　　几个月以来，我们一直帮助这家公司把这些原则和其他几个原则应用于300多个关键性的决策，结果这个公司不但减少了失误，而且执行新战略也更加迅速了。整个变化过程历时2年（比预计的时间短）。公司不但恢复了盈利能力，减少了负债净值，还提前实现了几个关键性的财务目标。

　　公司的决定权必须很明确。有一家消费品公司经常召开很多的管理者会议来解决职能部门之间的冲突。因为这些部门从来不相互进行相关的沟通。运营部门在缺乏财务部门成本分析的前提下就筹建新工厂。在马拉松式的会议上，各个职能部门的经理把自己的独立分析结果汇聚在一起。然后，为了达成一个共同的结论，他们需要展开一场旷日持久的战争，因为每个部门都固执地坚持自己的观点。

　　为了解决这个问题，由一个高层管理者专门组成的团队，为部门之间的交流提供一个平台。这样就只需要几个高层管理者来做常规的决定，公司在这种事情上就可以减少30%的员工支持。

　　激励因素

　　企业DNA结构的第三个基础是激励因素。员工通常不会有意去破坏生产力，也不会故意让公司战略出轨。而实际上，他们是根据自己看见的、理解的以及企业对自己的待遇做出理智的回应。如果公司的激励机制和信息流动让员工没法理解并实现公司的期望，那么让员工执行计划和追求战略就只是空洞的指示。

　　公司会通过多种方式向员工传递含糊不清的信息。想一想如果评估系统夸大了业绩会产生什么样的结果。在一家我们曾经合作过的消费品公司，员工的评分等级是从1到10。80%的员工都被评为9分或以上，每个人的自我感觉非常良好。业绩出众的员工就觉得自己没有什么地方需要改进了。其他的员工也认为自己的表现还不错。评估者不愿意因为严格评分而让等级低下的员工对自己不满。如果企业对每个表现不佳的员工都表示赞赏，那么受害的将是公司的执行力度。因为公司不愿意根据业绩评估把员工进行优劣划分，那么公司也就丧失了一个机会把战略执行有关的重要信息——哪里的表现还不够完善——传递给员工。

　　几年前，我们有幸和一家技术公司新上任的CEO合作，这位CEO曾经是商业部门的负责人，后来在专门做投资决策的执行委员会供职了几年。这段工作经历让他知道执行委员会在投资决策上的考量并不严谨缜密。

　　于是这位新上任的CEO需要一个更加具有识别功能的流程来根据优点判断投资建议。他知道执行委员会的成员并没有因为做出了不恰当的投资决策而受过任何处罚。如果公司的业绩不佳，将来的奖金应该受到威胁。但是实际上委员的利益丝毫没有受到挑战。

　　于是这位CEO就引进了一种新的体系来改变这种局面：要求每个委员会成员拿出一百万美元的个人贷款来投资公司的股票。这个方案使委员会成员的现有财产也面临风险。一旦他们做出错误的投资决策，他们将付出惨重的代价。有了这个激励因素，委员会对投资决策的审查更加严谨有效了。几次会议之后，只有经过深思熟虑的投资建议才会带到会议上讨论，因为他们知道如果不这样做的结果就是投资建议会遭到委员会的坚决拒绝。

　　还有几个市场机制可以帮助你向经理传达有关经营活动的成本和价值的更准确信息。曾经有一家大型的农业综合企业请我们帮助提高人力资源部门的工作质量，运用了这个方法之后获得了巨大的成功。过去人力资源部的业绩是以是否超出预算作为衡量标准。内部的客户满意度很少考虑在内。把人力资源部的预算分给每一个客户，但是这些数字并不能代表服务的真正成本。同时，客户对自己接受的服务种类和数量基本不产生影响。人力资源或者客户都无法对定制服务产生任何激励作用。

　　针对这种情况，我们创建了一种记分卡，然后根据电话中心的回应时间和员工过失来衡量人力资源的业绩。达到记分卡目标就构成了管理激励和奖励的重要组成部分。人力资源的内部客户有权和人力资源共同商讨服务质量的好坏。一旦人力资源的客户意识到自己能得到什么，以及自己能够更好地管理成本，更明智地使用人力资源服务就有了巨大的动力。现在，他们经常减少服务项目和尝试新的服务。以市场为基础的衡量手段和激励计划大大提高了公司人力资源的服务质量，成本也降低了15%。

　　愿意使用多种损益报告和以市场为基础的激励体系的公司，将发现这些强有力的新工具能帮助自己有效运营和减少错误。但不是所有的公司都具备实施这些体系的条件：强有力的领导、坚韧不拔的精神、克服员工抵触心理的勇气。

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