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审视渠道运营的“生命周期”

把握产品生命周期的渠道转型


中国营销传播网, 2004-05-18, 作者: 王昊, 访问人数: 2300


  随着国际级零售企业的不断渗透,中国市场上企业通向消费者的“命脉”——渠道,发生了翻天覆地的变化。一段时期以来,传统渠道运营商(批发、经销商)承受着K/A、商超此类超级终端的巨大冲击和将被淘汰出局的传闻压力,面对这一现象,生产企业在对产品渠道架构的设计、选择中显得有点茫然。笔者以为,市场发展的过程就像大自然中的四季轮回一样,产品处在不同的生命周期对于渠道运营模式的需求也是不同的,这就要求企业在渠道运营中深度挖掘、开发渠道成员的潜力,追求有效降低运营成本和促使利润最大化。同时,企业在追求长期发展的前提下,应针对产品所处的生命周期对渠道运营做出相应的调整,即渠道变革,进而确保企业战略与渠道终端的执行高度一致,使产品品牌得以在市场中永续经营。

  在新产品上市之初,即市场导入阶段。因产品品牌无知名度需函待市场与消费者的认知,同时,这一时期的销量呈缓慢增长状态,企业难以确保产品的盈利率甚至会出现负增长,而且还要拿出较高的促销费用以促进消费者试用产品。这一时期的渠道运营目标是加大市场覆盖面而不是市场占有率。企业应着重考虑借助区域经销商资源以有效降低渠道运营成本,以便集中有限资源进行市场认知教育的投入。这一阶段较为可行的渠道模式为“代理经销制”。

  蜜雪儿(Myste’re):蜜雪儿品牌为法国知名品牌,其护肤品系列产品线较全,价位处于高、中档之间。其在国内的服装知名度较高,完全可以借力运做。自1996年进入中国市场以来,公司以代理式操作蜜雪儿品牌化妆品的全国市场,由于公司的营销总部在济南,所以,战略制定为以点带面,从山东走向全国。策略制定为剑走偏锋、先易后难,利用代理模式先期进入二、三级市场,以抢占市场覆盖率。至2001年初,公司在山东市场的销售网络已经完成。县(市)级经销商达到108家,网络覆盖率为100%,年销售额超过千万以上。并正式于北京、南京建立了分公司实施全国市场的扩张。 

  产品进入成长期后,企业面临着进入新的细分市场和进入新的分销渠道,而且在成长阶段企业还面临着选择高市场占有率还是选择当前高利润这个问题,如果把大量的资金用于产品改进、促销和分销上,它能获得一个优势地位,企业如果希望在下一阶段获得更多的利润,它就应放弃当前的最大利润,另外,利润的增长使市场运营中的渠道成员产生相应的冲突,同一水平线的经销商相互冲货、因个人私欲造成渠道终端执行不力、信息滞后等现象渐次浮现。这一时期企业应实施与渠道成员的深度合作,重点加强对渠道的控制力,以确保企业产品顺利进入成熟期,达到企业利润的最大化。具有代表性的渠道模式为“厂商联盟”。

  隆力奇 :隆力奇公司是江苏省的一家集保健、日化为一体的生产型企业,在成立之初利用代理式运营模式借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络,其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制,使销售网络深入到了县级城市,从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。但随着产品进入成长期,在实施产品分销中却遭遇了较大的阻力。       

  针对现状,隆力奇公司管理层认为:松散式合作关系使企业难以对代理商进行有效的管理与制约,从而难以确保企业的战略意图落实执行,并且由于代理商的思想顾虑很难和公司形成战略合作伙伴关系,使公司的发展不能得到保障。基于这一思路,隆力奇公司于2000年推出了厂商联盟的运营模式。模式要求:作为公司的省级代理商必须全部转型与公司合资,财务临界面形成镶嵌式,以分公司的身份运做市场并接受公司的管理及考核。所有市场行为需向公司总部报批,由总部统一审核落实。经过一段时期的僵持,该方案最终得以实施。

  正因为改松散合作为紧密合作,代理商以往的思想顾虑被完全消除,公司对市场的控制力也大大加强,畅通的信息确保了总部决策的及时性与准确性,所制定的战略规划也得到了有效的落实与执行。到2003年末,隆力奇公司已成为国内日化行业中的第一品牌并且成为2004年的央视日化行业的标王。

  产品进入成熟期后,企业将面临着最难对付的挑战,市场已经饱和,销量增长率开始下降,跟随品牌的增加使市场竞争更为激烈,企业的市场运营进入“精耕细作”阶段。它需要为成熟品牌寻找扩大市场的机会以延缓产品快速进入衰退期,这一阶段企业将采用密集性分销并要突现其品牌美誉度。而“诸侯”利用手中的终端资源或向企业讨价还价以满足私欲,或将终端资源占为己有挪做它用,渠道成员受利益的驱使开始寻找替代品牌。面对渠道成员的忠诚度问题,企业渠道模式面临着双重选择:一种是重心下移走企业直营,但这一选择将加大企业的资源投入,对生产企业自身的规模和实力有着较高的要求。能够有效实施直营的企业多数为行业领导者或其挑战者,除了少数的几家外多数行业内企业不具备直营的基础实力,并且由于中国市场独有的“人脉”特性很难让企业确保密集性分销的执行到位。另一种是重新定义原有渠道成员,使其形成生产——物流——零售的渠道架构,利用原有经销商资源实施精细化运做,但有必要加强企业对终端的控制力。

  宝洁(Procter&Gamble)宝洁面对其成熟品牌的现状,首先提出了整合经销商的“2005分销商计划”,要求代理商最终要向储运商转型,把节省下来的费用转移向终端。其次推出了“全程助销方案”,要求经销商组建“宝洁产品专营小组”,分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次。“经销商即办事处”是宝洁公司的口号,宝洁公司每开发一个新城市市场,原则上只找一家经销商(大城市一般为2——3家),派驻一位厂方代表,办公场所就设在经销商营业处,肩负全面开发管理该区域设在经销商下属的销售队伍。宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式控制“宝洁产品专营小组”,这同时也基本掌控了终端网络。

  “市场是动态的,在动态的市场中企业要时刻应对“变革”,也只有不断的予以“变革”才能随时迎合市场需求,才能领先于对手。”但频繁的变革会形成一把“双刃剑”,极有可能是杀敌一万、自损八千的局面。选择之前企业要明了产品在不同生命周期对渠道模式的要求,即渠道需要转型时的“季节”。从上述案例中我们发现企业渠道模式至少面临着三次转型期,企业在应对市场竞争中必须“应季而变”才能立于不败之地。同时,在“变革”中也要求渠道成员具有很强的应变能力和适应性;而对于渠道运营商来说,也只有如此才能不被生产企业所摒弃,才能在市场中永续经营。

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本页更新时间: 2023-01-30 05:08:51