避免一见钟情

　　那么怎样的面试才能招聘到更有效的员工呢？一些用来避免这种倾向并做出成功聘用决策的方法是：

　　首先，确定理想面试人应具有的、而且是最重要的知识、技术和能力。其次，设计一些具体的问题，这些问题你会问所有的面试者，而他们会清晰而且主动的向你来展示，他们有决有这些关键因素。但不要简单地相信面试者，关于他们具有某些技术或知识库的言辞。你可以通过问咨询行家，设计一两个关键的细节问题来试探他是否真懂。

　　第二，向面试者提出适当的、具评估性的问题。如果你问这个人他认为自己成功与否，不要简单地接受一个是或否的答案。要以成功和失败的特殊例子来深入探询。这样你才能得到更加丰富的信息，因为你可以接着问，“那么是什么使你由失败转变为成功的？”在这个过程中，你会观察到面试者是怎样分析形势的，又是怎样理性地用逻辑将情况表达出来的，而且，你也可以从中判断出面试者是否正在试图隐瞒些什么，或是在说谎。

　　确保你尽可能地了解每一个人，包括在这个过程中的另外一个或两个面试官。那样，你就可以完全分享你对于面试者的洞悉和印象。而且，一个主试官可以增加其他人所忽视了的方面的问题。

　　此外，还有一些更多的细节建议让面试的成功率大大提高，它们是：

　　得到招聘的“周转时间”　

　　招聘时，你需要“时间”来决定哪个人是你真正想要的，还需要“时间”全面地审核此人，为防止招聘压力而导致的错误招聘，你可以采取以下措施获得“周转时间”——

　　首先让同一部门或其他部门的某一员工填补空缺职位；

　　晋升同一部门的员工，被晋升的员工多数会愿意接受身兼二职，直到你找到填补其职位的合适人选，这样会有更多的时间去招聘合适人选递补低薪之职；

　　在找到该职位的最合适的人选之前，招聘一位临时员工；

　　公布招聘需求和要求，让公司里的每一位员工都可以参与此次招聘。

　　重视过去工作经历

　　尽量避免通过简历对应聘者做深入评价，也不应使简历对面试产生影响。工作经历比学历更重要，他以前所处的工作环境以及所从事的工作，最能反映他的能力特征以及价值取向。预测个人将来的行为，最好的指标是其过去的行为。因此，从过去雇主那里获得的信息是具有相当参考价值的。你可以将证明人所说，关于面试者的话，作为真诚、真实的情况来接受。

　　确定应聘者对你的企业了解和认同的程度

　　招聘和求职是双向选择，招聘人员除了更多地了解应聘者的情况外，应聘者对企业也应该有基本的了解。这样做，能消除应聘者对企业的过高估计，避免因此而带来的种种不良影响。如果应聘者对企业存有不切实际的过高期望，那么当其进入企业后失望会很大。这可能会导致员工对企业产生不满，甚至离职他去。同时，也可能连带影响其他员工的工作士气。

　　原载：《创业家》2004年第四期

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