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IBM如何打造领导力?


《中外管理》2004年第四期, 2004-04-05, 作者: 王峻松, 访问人数: 3963


  在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上,IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中,IBM同样名列榜首。不可否认,IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧,并凝聚在IBM自己的领导力培训里,启发和培养了一批批IBM领导团队,进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。

  现实当中,很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现:只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队,企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。

  在翰威特的调研方法中,对所有符合条件的公司,都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为:一个再好的领导力培养计划,如果不能带来财务上的良好表现,也不能被列入最佳雇主中。

  “长板凳”接班计划

  接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分,它还有一个更形象的名字:“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词,最早起源于美国:在举行棒球比赛时,棒球场旁边往往放着一条长板凳,上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时,长板凳上的第一个人就上场,而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去,刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。

  “接班人”决定未来

  IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始,都有一个硬性目标:确定自己的位置在一两年内由谁接任;三四年内谁来接;甚至你突然离开了,谁可以接替你,以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值,然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历,使他们有能力承担更高的职责。相反,如果你培养不出你的接班人,你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程,你手下的人好,你才会更好。

  “长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来,所以经理层员工会尽力培养他们的接班人,帮助同事成长。当然,这些接班人并不一定就会接某个位置,但由此形成了一个接班群,员工看到了职业前途,自然会坚定不移地向上发展。 

  发掘新星“DNA”

  IBM有一个成长管道,可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式,让新人逐次成长。在这个过程中,IBM会不断发掘“明日之星”。 

  开始时,IBM会发掘公司每个人的“DNA”,用二八原理挑选未来之星,20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划,强化他们的“DNA”。IBM的做法是:为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外,IBM还设有专业学院,培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%,其他的80%也会慢慢动起来。

  IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工,可以是在国内,也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人,把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划,则可以使接班人的视野更高、更宽一些。

  如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮,这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。

  IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司,每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。


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