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创业期企业的文化烦恼


中国营销传播网, 2004-04-02, 作者: 韦华伟, 访问人数: 2270


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  企业文化的建设“形神不合”

  由于创业期企业对企业文化的本质理解不够,所以在进行文化建设时,要么想建不知道怎么建,要么乱建,最后成了“四不象”。企业文化的理念层面是企业的“神”,是企业对成功经营方法和经验的总结和提升。中国企业对企业文化的认识主要来源于日本,日本企业非常注重价值观的塑造,所以中国企业在塑造文化时,更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”的理念,注重精神层面。但中国的企业引进的管理方法大多来源于西方,比如目标管理、平衡积分卡、流程再造等,这些管理方法是基于西方的价值观念,所以与日本企业的文化有本质不同。笔者认为企业文化是根植于企业管理的,管理反映了企业的文化,在某种程度上可以说管理本身就是一种文化,是一种“实体”文化,是文化的“形”。对于创业期的企业而言,企业老总往往没有理解文化与管理的关系,所以导致文化与管理“两张皮”,互相不统一,很多企业的文化建设“神”与“形”不合,悬在空中。

  打造执行文化,提升管理水平

  创业期的企业,尤其需要打造执行文化,再好的战略没有强有力的执行,仍然是“空中楼阁”,思科公司的总裁向外界表示,思科公司的竞争力并不是技术,而是执行力,可见执行文化重要性。

  如何塑造执行文化呢?需要从以下两点进行:

  首先是执行理念的塑造,需要高层领导以身作则,成为执行文化的传扬者和推行者,并具有文化组织变革的勇气和决心。

  其次是业绩与激励的有效结合。这是很多创业期企业的核心问题,要综合运用包括奖金、股权等各种激励手段,并且要改变主管的领导方法,最有效的激励方式是参与下属的工作,给予下属更大的决策空间,并给予具体指导。

  再者是团队精神的塑造。由于处于创业期的企业业务模式不成熟,部门定位不清晰,所以导致各部门之间互相推诿责任,丧失团队精神。要解决这样的问题,就需要加强企业的规范化管理,把管理的“形”与文化的“神”结合起来。许多著名的公司,如惠普、IBM、联想,在进行员工考核时,都非常注重团队精神的考核,并作为奖励和晋升的重要依据。 

  索尼公司的创业故事值得我们深思,创始人井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时,除了考虑公司的产品和营销,也做出了一件非常罕见的事情,为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念,包括明确的价值观、企业目标和管理方针,这些都是索尼公司文化的核心。40年后,索尼CEO盛田昭夫用简介优美的声明重新阐述公司的理念,称之为“索尼的先驱精神”。这种精神起源于公司创立之初,近半个世纪基本不变,是公司重要的指导力量。

  任何企业都有文化,包括创业期的企业。但不是所有的企业都需要进行文化建设,因为企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确的理念体系外,还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划,并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑,这些都需要投入大量的人力、物力和财力。对于创业期的企业,没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作,但这个时期是文化形成的阶段,必须找准核心理念,为企业长期发展奠定思想基础。就如同一个儿童开始接受各种观念和思想,如果在性格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法,那将来成才的可能就比较大。企业也是这样,象索尼的井深大,在创业之初就为公司确定了自己的核心理念,可谓高瞻远瞩。

  作者简介:清华大学MBA,企业文化与人力资源高级咨询师、培训师,苏州曼吉科管理咨询公司特聘讲师,多家咨询和培训公司签约顾问、讲师,有大型国企和外资企业从业经历,曾主持过多个企业文化、人力资源和品牌策划方面的咨询和培训项目。多篇文章发表在《中外管理》《企业文化》《赢周刊》《当代经理人》《21世纪人才报》《商界名家》《新浪潮》杂志等几十家知名媒体。服务客户包括:国美电器、白鹤电力、首都机场、航天科工集团、蒙牛乳业、上海申真企业集团等几十家大型企业。联系方式:13051280140,weihw100@263.netweihuawei@sohu.com

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