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联想的“精神病”(四)

把信带给杨元庆--章义伍谈联想与麦当劳的文化差距


《公司》杂志, 2004-03-31, 作者: 尹生, 访问人数: 4633


  “无论是联想过去的成功、现在面临的问题还是未来的命运,都可以从其企业管理和文化上得到解释或某种预兆,而一个企业的内部管理和文化,在很大程度上又形成并集中体现于人力资源的策略和运作机制。”

  2月21日晚,北京亦庄格林小镇。

  章义伍这样对《公司》记者说。

  “如果当时让我来当这个人力资源总监,我想我也许可以为联想做出一番贡献的。”尽管离开联想已近4年,但提起联想,章仍然掩饰不住当时没能如愿成为其人力资源总监的遗憾。章曾用7年时间,从麦当劳的基层管理人员做到训练与营运经理,后除在联想电脑公司任职外,还曾在外资公司任人力资源总监。所以,谈到联想与跨国公司的差异时,他很自然地谈起了麦当劳,比较起了联想和麦当劳的人力资源管理。

  尽管联想和麦当劳处于不同的发展阶段和不同行业,但在强调对消费者或用户需求的反应速度和质量、对股东价值的创造和对员工的吸引力这些层面上,二者是完全一致的。“联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励四个方面。”章义伍说。

领导团队建设:重团队VS 重企业家

  ●联想很强调企业家和能人的贡献,麦当劳强调的则是管理团队和“麦当劳”品牌。

  ●麦当劳秉承分级培训模式,其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系作支撑的,绝不拔苗助长;联想发展速度太快,人力开发相对滞后,有些干部只能“拔”上去。

  “联想的CEO几乎无人不晓;但中国麦当劳的总裁是谁,恐怕就很少有人知道了。”章义伍认为,造成这一结果的主要原因是中外企业的文化根基不同,联想作为一家本土企业,很强调企业家和能人的贡献(柳传志称之为“事业经理人”),而麦当劳作为一家跨国公司,强调的是管理团队和“麦当劳”品牌。

  联想有一支很精锐的团队,杨元庆就是一位优秀的企业导师和领军人物,是一个敢做敢为、有想法和执行力的领导。他很愿意学习,把大量的时间用于国外考察或学习其它企业的经验。据说,当年联想做“1+1”专卖店的主意也出自杨本人。他既是一位具有人性化和民主作风的领导者,又是一位很强硬的执行者。

  “麦当劳北方区的总裁Tim先生同样是一位非常优秀的领导,跟着他后面永远有学不完的东西。他在营销方面,在标准执行方面,在销售和利润的获得上都有很出色的表现。自1992年第一家麦当劳在北京王府井开业,至今,Tim已领导他的团队开出了数百家店。”

  但对联想和麦当劳这样具有一定规模的企业来说,更重要的是整体领导团队的领导水平。在章义伍看来,尽管柳传志确定的 “建班子、带队伍、定战略” 的管理三要素已被传为佳话,但联想的“班子”优势主要还是体现在以杨元庆为首的高层。在中层,也就是事业部或部门总经理这个层面,相较之下却没有麦当劳那么理想。杨元庆等领导层也意识到了这个问题,当年杨元庆在做战略规划时说过这样一句话:我们做战略规划,不是真的希望你们现在就能做到像我们一样,把战略规划做得清清楚楚,是希望你们在这个过程中学习,用3年时间,你们总可以学到位!

  在干部梯队建设方面,麦当劳一直秉承分级培训的模式,每个层级的领导者都有相应的管理课程,“包括它的幼儿园、小学、中学、大学、研究生课程”,其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系为支撑的。同时,麦当劳的人员培训都具有超前性,打算开多少店,公司就招多少人,提拔多少人,就给多少人做相关的训练;当一个人不具备这些资格时,它是不会拔苗助长的。联想因为发展速度太快,人力开发相对滞后,有些干部就只能“拔”上去。

干部选拔:内外并蓄VS 内部提拔

  ●联想是谁有能力谁上;麦当劳更强调团队,形成了一种教练式的文化——如果不能培养一个人来接替你的岗位,你就不能升迁。

  ●联想大部分中高层人才是内部提拔的;而麦当劳永远是60%左右的人员内部招聘,40%外部引进,确保管理层内外融合。

  干部选拔政策与机制,既体现出企业的人才观,又在一定程度上暗示出企业看重什么,进而会影响到企业的文化。“联想似乎更强调个人的能力与绩效,谁有能力谁上;麦当劳更强调团队,形成了一种教练式的文化——如果你不能培养一个人来接替你的岗位,你就不能升迁,逼着管理者培养下属。”而联想的组织结构是两年一大变,一年一小变,很难形成麦当劳在干部提升上的那种计划性。

  章义伍谈到,在联想,大部分中高层人才都是内部提拔的,在外部人才引进方面,虽然做过一些尝试,但似乎不太成功。这就导致了一个问题——师傅带徒弟往往有近亲繁殖的倾向,联想文化的巨大渗透力又使这种倾向一脉相承。而在麦当劳,永远是60%左右的人员内部招聘,40%外部引进,永远确保管理层的人员内外融合。“外聘人员一开始可能在经验方面略显不足,但他们潜力很大,而且能够带来新鲜血液,将新的文化融入进来,使企业保持活力,不至于在讨论问题或制定各种策略时都一个声音,而且外部人员进来后,还可以形成竞争态势。”

  “什么时候能在中高层实现突破,引进一些人才,那将是联想的福音。”章认为,联想应该多注意近亲繁殖的威胁,多些对外部因素的包容,多些开放的心态。以外部人才的引进为例,如果让这些人完全适应联想的文化,这些人就变得一钱不值了。据说,当时与章同时从外企进入联想的几个人,都陆续走掉了。“至少当时我是没有归属感的,感到自己不能成为联想的一分子,尽管我的职位不低,副总监的头衔也为数不多。但实际上,我更像一个顾问的角色,很难自己对一些事情做主,况且,又与最擅长的人力资源工作无缘,这与我在外企养成的做事风格不一致。”章深有感触。


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