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2004 为了中国这场集 7 上页：第 1 页 等待与布局 2004年，中国内地直销转型公司的态度，出奇一致的低调。 这也难怪，内地转型直销公司都是经过上个世纪90年代的传销风潮，经过了政府的禁杀，勒令转型，以及在转型经营过程中诸多“老鼠会”影响的纠缠，成熟也老练。也知道什么时候该大张旗鼓，什么时候该偃旗息鼓。 “每年的3、4月份，是政府严打传销和非法传销的时间，在这之前，直销公司都是沉默，怕的就是在来年的3、4月份，会被政府误会。”中国直销资深研究人、中国直销传播网站长，天问如此说。 也有观察人士认为，2003年底和2004年初的沉默，还有一层含义，那就是2004年年底的直销开放承诺，现在各公司都在观望，并积极准备着，或者，这些公司已经得到了相关的信息，但也遵照指示，不可开口，以免开罪政府，得不偿失。 所以，沉默，并不代表停滞或者迟缓。沉默只是韬光养晦厚积薄发。 天问也用一个例子比喻：“这些直销转型公司就像河里的鸭子，表面上看是轻松悠闲，但倘你在水里看它，就能看到它忙碌的腿脚。” 种种迹象证明，转型公司早做了准备…… 安利增资 2003年3月，记者在采访安利华南区总经理陈朝龙时，陈朝龙的讲述就告诉记者，安利为这一天已经提前做好了准备。从1998年开始，安利就注意培训、引进人才，增加店铺，提升企业形象，安利不怕良性竞争。 虽然说的比较概括，但陈朝龙很自信。 时隔三月，2003年6月，安利再次宣布，在中国一次性增资1.2亿美元。这离上一笔投资，仅隔半年——2002年年底，安利投资1600万人民币，设立安利中国研究发展中心。且， 此次一次性投资远远超过了过去10年的总投入…… 中国市场对于安利的重要性不言而喻，而且总会让人联想到2004中国开放直销的承诺。 至2003年底，安利在中国的投资总额达到2.2亿美元，注册资本则超过了1.2亿美元。 安利投这么多钱干什么？ 众所周知，在安利家具护理、个人护理、美容化妆以及营养保健等四大块产品中，营养保健品最晚进入中国。但自2000年起，营养保健品后来居上，在安利中国总业务中占据了一半的份额。2002年安利营养保健食品销售额为30个亿，占了中国营养产品1／6的市场份额。 2003年8月，安利（中国）给总部交了一份满意的答卷：安利(中国)的销售额已达到80多亿元人民币。其保健食品销售额依旧占据了中国营养产品1／6的市场份额。 有消息指出，安利此次增资计划的主攻方向是大规模引进生产线，扩大营养食品、蛋白饮料以及功能食品的生产。 完美 搭建平台 2002年的完美，让人折服，一年内连续通过了4项产品认证；2003年的完美，让人惊讶，2003年4月的时候，完美还仅仅只有400多家专卖店，2003年9月，完美专卖店总数达到850余家，2003年11月，完美专卖店已达1016家。7个月时间，建立近600家专卖店，平均每月100家。 2003年7月，完美经销商之间相互传播着一个消息：公司要有大动作了。经销商所指的大动作，包含有这几个内容：部分产品重新包装，提倡经销商开设完美专卖店，8、9月份开始全面广告，进入品牌运作。2003年11月，完美的产品广告，已开始出现在部分地方电视台。 而另有消息称，完美正准备在进军俄罗斯市场，2003年11月，由完美公司带队，高阶经销商参与的考察队伍，已经动身前往俄罗斯考察市场，正式开发俄罗斯市场，当是在2004年。中国直销传播网站长天问认为，完美此番进军俄罗斯市场，就是要赶在开放之前，给完美塑造一个跨国经营企业的形象。 完美成都经销商唐军秋也表示，完美虽然在东南亚5个国家和地区占有一定的市场，但完美的视野是全球，这从完美取得的几个认证就可看得出来：GMP是为开拓欧美市场准备的，清真食品认证则是为进军中东市场准备的。 另有内部消息，完美本计划在2003年9月开始的大规模品牌运作，因为店铺的数量没有跟上，将放在2004年开始。 另有观察人士也如此认为，且不管完美在俄罗斯市场或其他几个市场的成败收益，单是这份跨国经营企业的形象，加上内地如此规模的专卖店数量，配上大面积的广告宣传，完美公司的企业形象，将让国民耳目一新，这也为中国开放直销后，完美增强竞争力打下了基础。 天狮 挖角 2003年5月的天狮，一举惊人，非典捐赠上，一笔4500万，全国瞩目。但就2003年的天狮而言，4500的捐赠，仅仅是台面上的一方面。6月，天狮新加坡公司正式试营业，7月，“天狮全球信息化战略”正式启动，同月，露华浓中国公司CEO到任天狮，10月，牵手国际田联…… 作为中国民营直销转型经营企业家，李金元可算高瞻远瞩，1998年移师海外，一方面避免因对转型经营操作的生疏而产生的风险，一方面又开拓了海外市场，等国内转型经营方式已经成熟之后，国内大环境已经成熟之后，再掉转枪头重回旧地。国内的市场没有丢，海外的又市场开拓了。 2003年初，王军平就任天狮中国区总经理。 但再次全面启动中国市场，人才，无疑成了这个对这样一个跨国集团的急需。同时，2004年开放之后，天狮要想占据一方，必须在短时间内，急速扩大自己的能量。 2002年年底的时候，外界传闻天狮吸纳当时国内的老鼠会组织——武汉新田近20万人的队伍，然后整编为自己的第三个系统——阳光系统。此消息，在2003年7月，记者在天津采访天狮中国区总经理王君平时，得以证实。也正是在这个时候，记者又听说，天狮已向一重磅级人物伸出了橄榄枝，时隔不久，钱港基到任。 2003年3月的时候，记者拜访美国商会董事何凯立时，曾谈到国内民族直销企业的出路时，何凯立就表示，民族企业最大的优势在于本土市场的熟悉，在此基础上，只要广纳人才高薪挖角，则先机尽占。 而从天狮的种种动作上，可见英雄所见略同。我们来看看天狮几个重量级人物背景就可见一斑：王军平，是国内某大型直销转型公司分公司经理；天狮一传奇性人物骆超，以前为某大型直销转型公司高阶经销商；钱港基，原任露华浓中国公司CEO，曾在某大型直销转型公司身居要职；天狮一与媒体打交道的部门经理，为南方某大报总编级人物。更别说天狮从其他公司挖角而来的一大批分公司经理。 人才决定一切，在直销开放之前，天狮的人才战略，可谓剑走偏锋棋高一招。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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