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彼得·德鲁克:世界上没有永远的领导者


《环球企业家》, 2004-03-11, 访问人数: 3505


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管理阶层上女性更有竞争力

  问:最近女性超越男性是一个热门的话题,您觉得未来女性领导者或专业经理人是否真的会在各方面超越男性? 

  答:在人类历史的每一个阶段,以及每一个人类社会,女性工作的分量都跟男性一样的重。只不过在所有的社会与人类历史的所有阶段,男性所执掌的职位范围比较大,以及他们所从事的工作种类比较多。 

  传统上,“纺纱者”——那些转纺纱轮的——都是女性。至于在欧洲最常见的姓氏之一“织布工”(Taylor,按:早年许多欧洲人的姓氏都是从他们的工作角色来的),则多半是由男性来担任。在欧洲,女人负责挤牛奶,在美国则只有男人,真的只有男人,才能当制陶工人。只有在日本才看得到少数女性也是陶匠。 

  不过知识性的工作已经跨越了性别的界线了。 

  事实上,若论到最早年的专业知识工作,当时依然还是为单一一个性别而设计的。1796年巴黎设立了 Ecole Normale医学院,就是专门为男性进修研究医学而设立的。当时小学教育在欧洲已经是义务教育,但是Ecole Normale则只专收男生。六十年后,在1854年克里米亚战争期间,南丁格尔创立了护理专门学校,则完全只收女生。 

  但看看今天的状况: Ecole Normale医学院里有五成五的学生都是女性。而反过来看,美国的护理学校,则有40%的男生就读。 

  美国最早的商学院(费城的沃顿商学院),成立于1880年代;而哈佛商学院则成立于1908年。然而,美国的商学院一直到1950年代,都还不接受女生。事实上我算是开风气之先,将女性学生引进商学院的人。那时候我在纽约大学商学研究院任教,约莫在1955年或是1956年,我首度收了一个女学生。至于哈佛大学商学院,则一直到了十几、二十年后才开始收女生。 

  我的这个学生,后来也成为美国首位女性高级经理人。说实在的,当年她刚毕业的时候,我为了帮她找一份象样的工作,还真是费了一番苦功,最后将她引荐进入美国联邦储备银行的纽约分行。她也在那里被拔擢为执行副董事长,以及研究中心执行官(不过,她已经在二十五年前过世了)。

  不过这已经是昨天的事情了。现在我们可以更有把握地提出这个假设:女性将越来越在每一个管理的阶层与男性一争长短。事实上如今美国许多超级大公司,例如,惠普的执行官早已经是女性了。不只如此,许多大学的校长或董事长也早就是女性了。她们可不是简单的,面对严峻竞争的压力常让男性甘拜下风,至少我早就是这么想。 

  我认为女性会在跟“自我”(self)有关的领域特别杰出,例如人力资源。不过女性经理人最大的竞争力表现会出现在金融领域。我相信再过二十年左右,绝大多数美国大公司的会计长或财务长都会是女性。 

  不过她们在工程的部门也会有很快的跃升。一个具体的例子,就是克雷蒙研究大学的彼得·德鲁克商学研究所(Peter F. Drucker Graduate Management School at Claremont Graduate University,编按:这个学校的商研所以德鲁克之名命名)刚刚完成的一项接班计划。 

  我已经差不多九十五岁了,一年前起,我不再在这个学校担任教职,不过还是很投入地参与他们的校务规划。德鲁克商研所由六个校务董事共同管理,每位的任期是五年。在最近这次的会议中,我们决定除了这个学院的CEO(正式的头衔是院长)还可能是个男性以外,其余五个职位都将会是由五个能干的女性来担任,她们现在也都是商研所的同事。我们只希望她们会愿意留下来接受领导的职务,不会被其他的竞争对手挖走了。 

不间断学习才能和机会赛跑

  问:您在书中说到,现今在新组织当中的旧经理人是面临挑战最大的一群。如果今天一名四十岁的经理人员来到你面前,请您对他下个阶段的生涯发展提出一些建议,您会怎么说? 

  答:我只有一句话:继续学习! 

  学习还必须持之以恒。离开学校五年的人的知识,就定义而言已经过时了。 

  美国当局如今要求医师每五年必须修复习课程,及参加资格重新检定考试。这种做法起初引起受检者的抱怨,不过这些人后来几乎毫无例外的,对外界的看法有了改变,以及为自己忘掉多少东西而感到惊讶。 

  同样的原则,也应该应用到工程师,尤其是行销人员的身上。因此,经常重返学校,而且一次待上一个星期,应该要成为每一位经理人的习惯之一。 

  许多大公司目前都在建立内部的教育设施,但我建议这要小心为妙。因为内部训练通常有强调及强化固定观点的毛病。为了开拓视野、质疑通俗的信念、养成有组织性的抛弃习惯,最好是让员工面对多样化及挑战。为了这些目的,经理人应该接触为不同公司工作、以不同方法办事的人。 

  想要在挑战性的世界之中担任一名主管,同时,还能够产生并且维持效能,就必须要注意上述的若干要点。 

  这世界充满了机会,因为改变即是机会。我们处于一个风起云涌的时代,而变化起自如此不同的方向。 

  处于这种情势之下,有效能的主管必须能够体认机会,并且和机会赛跑,还要保持学习,经常刷新知识底子才行。 

  问:在您许多本书中,您推崇了不少日本经验。目前日本也面临很大的挑战,现在回顾过去您所说的日本,您会有什么修正吗? 

  答:日本的大公司,有将近三十年到四十年的时间,能够在内部的延续性以及外部的改造之间取得成功的平衡。然而,就算是这样的平衡也无法是永远的。日本的内部延续性已经开始变得僵化了。 

  二十年前当我开始对我的日本朋友与客户提供咨询时,我曾预测过这种现象,当时我们讨论的主题就在如何调整日本终身雇用制。此外,我也曾经对于我在日本政府工作的朋友(尤其是那些在日本通产省工作的人)提出忠告:必须要改造功能不良的银行体系,不要等到有一天它们崩溃了再来收拾就来不及了(结果后来真的发生了)。 

  我从来不曾盲目崇拜日本的体系有多么的优越,即便是在1980年代、日本正是兴旺时都是如此。 

  虽然在更早一点的时候,差不多在1960、1970年代,我的确倡导美国与欧洲的公司可以采用一些日本的管理方式,例如决策流程等。而我至今认为日本在这方面还是很优秀的。不过在1980年左右,正当日本卓越论在美国大流行时,我就反而很少再提日本经验了。 

  我并不迷信日本优越论,甚至,我比别人都更早预测到日本危机的来到。 

  然而,我们也不要低估日本。日本具有领导地位的公司,在未来性的发展与新制造技术的发展上,早就已经遥遥领先许多国家的企业。像丰田汽车最新的厂房,就是完全不需要任何人工的先进设备。此外,日本大企业(例如索尼)在跨国的策略上,也是比许多国家都还要更为进步、精密。

  不过,整个日本若想要从政府政策性的保护银行、保险等国内产业所导致的伤害当中恢复元气,恐怕还要好多年的时间。

  原载:《环球企业家》2004年三月

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