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洋咨询为何在中国屡受质疑?


中国营销传播网, 2004-03-01, 作者: 刘畅, 访问人数: 2838


  这里所说的洋咨询主要是指外来的咨询公司和以提供策略获取客户的广告公司。这些洋咨询今天在中国面临的形势远比当初刚进入大陆时的情况要复杂的多,这里既有这些详咨询的问题,也有本土企业的问题。

在中国大陆的洋咨询

  进入中国大陆的洋咨询可以分为两类,一类是纯粹以咨询业务为主的咨询公司,如麦肯锡、罗兰贝格和原来的安达信,由于这些公司在国际上的地位较高,因而进入中国大陆时也是心高气傲,他们进入中国就是要做老师的,而中国本土企业接纳他们时却是把他们作为神圣请来的,这样才会有天价项目组的出现。另一类是以广告业务为主而带有咨询性质的广告公司,如奥美、盛世、精信和达彼斯等,这类公司具有同样的心态,他们进入中国也是要做老师的,所不同的是纯咨询公司是以战略和策略服务为主的,而广告公司是以广告为主的。以下我们从三个方面来看一下两类公司在中国的发展:

  为什么进入中国

  无论是纯咨询类的公司进入中国还是广告类的公司进入中国,具体的原因各不相同,但其根本原因是他们原有的国外客户的业务进入了中国大陆,这样,作为对原有的客户的服务跟进,这些公司不得不进入大陆。

  这些公司进入大陆后,除了服务于原有的客户外,中国本土的庞大市场和客户性质使得这些公司看到了新大陆,他们在中国受到了众星捧月般的待遇,在同中国本土咨询类和广告类公司的竞争中,其如入无人之境,虽然中国客户因此受益有限,但其规范的操作流程和他们带来的先进工具却使中国本土的咨询类和广告类公司受益非浅,尤其是利用这些工具和流程在客户面前如何提升自己的价值就受益更多。

  他们在中国的优势

  这些公司进了中国后,受其心态所决定,往往是以老师的形象出现的,甚至相当一段时间内,是以领袖自居的。那么是什么决定了他们能够这么做呢?

  国际经验。这些公司都具有国际市场上工作的经验,而中国的企业正处在逐步开放的过程中,这样,一种由然而生的心态就形成了:你们不是想走出国门到国际上去发展吗?不是要同国际公司进行竞争吗?我们既具有在国际市场操作的经验,由于常年为这些国际公司服务,因而对于这些国际公司的行为方式也十分了解,有我们的帮助,有利于你们尽快的了解国际竞争的规律和经验,当你具有国际市场的竞争能力后,在中国本土的竞争还在话下吗?

  国际资料库。这是做为咨询公司最容易打动客户的一招,也是本土同类公司无法与国际公司相比的唯一一项内容。国际资料库从最不发达的非洲到最发达的美国,所有发展阶段和发展方向上的资料全都有,中国目前只是全人类经济发展中的一段,一定能找到同中国经济发展阶段相对应的经验,在此基础上,经过改进,将会极大的提升你们的竞争力。

  国际合作伙伴。由于这些咨询公司在国际市场多年的工作,当然积累了一些关系,这些关系就成为他们说服中国客户接受其服务的一个筹码。实际上他们也是这么做的,麦肯锡就为乐百氏介绍了达能。

  专业能力与专业经验。所有洋咨询都有大型跨国公司服务的经历和经验,这些就是其专业能力和专业经验的最好证明,再加上对于中国大部分客户来说比较陌生的专业用语的英文缩写,其专业形象一下子就在客户心目中建立起来了。但是在咨询业,仅有所谓的这种专业是不够的,专业就是能力,你必须同要工作的对象结合起来,才能发挥出来,没有人会为购买飞机而购买飞机,除非能够飞上天。

  洋咨询在中国的劣执

  缺少真正的战略或策略人员。笔者曾在1997年时作为一个50多亿资产的集团总裁助理协助公司的老总同这些洋咨询打过交道,由于笔者所负责的工作就是集团公司的发展战略与策略的工作,当时就感到这些公司对于战略和策略问题的理解在中国来说不够深入,同其所具有的公司形象不吻合,后来同一个国内咨询界的高手交谈时使我茅塞顿开,他说:如果你们公司在柬埔寨开一家分公司,你们会把自己一流的人才派过去吗?我说:当然不会。然后他反问我:你凭什么就断定那些国际咨询公司的老板比你更傻呢?我无言以对。后来,参加过多家洋咨询公司的客户策略提案会,会场上这些策略人员的表现使我认为这位仁兄说不定真是对的。确实,对于这些跨国咨询公司来说,中国目前无论从收入还是客户重要性来说,都不能成为这些公司全球发展的重点,那么他们怎么会派一流的人才来呢?这同我们公司如果要开拓柬埔寨市场时是一个道理。

  缺少对于中国国情的了解。洋咨询征服中国客户时所用的案例大部分都是国际案例,当然使用国际案例没有什么不对,长期以来我也认为国际案例更具说服力,但是真正的接触使我认识到,这是他们不得已而为之,因为缺少对于国情的理解,而又不愿意认真去学。真正让这些洋人失败的还不是国际案例,而是中国的经济环境与中国的人文,如国内竞争的最后极限不是经济极限而是财务极限,即不是在可以预期时间内的经济回报,而是是否还有现金流,这样就先赔了机器后赔了厂房,最后成为负资产;另外对于中国企业运行的内在机制缺乏了解,企业内小团体决定整个企业的命运,用句学术化的语言说叫非正式组织决定正式组织的命运,这种机制同教科书上所说的相去太远。在这一点上最惨的可能就是乐百氏了,麦肯锡建议乐百氏做一个非碳酸饮料的专业生产商,这一建议如果放在欧洲和北美洲,可能一点问题也没有,因为要想在这些地方找到一个新市场的可能性已经不存在了,就像现在人们想在世界上发现块新大陆一样,但对于中国的碳酸类饮料来说,还有更多的南美洲和澳大利亚,为什么不去开发新的大陆呢,这还是因为不了解国情?

  不安心于自己能干好的事。这同其高收费心态有关。坦率的说,洋人在执行和操作层次上还是有很多长处可取的,但执行和操作层次往往收费有限,就好比一个工厂的钳工一样,你技术再精到,能有多高的收入,但一个企业老总的收入是多少?之所以如此,是因为企业老总决定企业发展的方向和投入的资源,而钳工只是完成一个具体行为而已。这样,为了达成自己的高收费,这些洋人就要在战略和策略层次上占有一席之地,但战略和策略的形成是由企业所处的环境和其所拥有的资源所决定的,而这些洋人对于中国国情不了解,中国企业运行机制不了解,对于企业内部资源只是书面上的数字,怎么又能做好战略和策略的设计呢?因此其出些问题也就在情理之中。这一点表现最明显的莫过于洋人的广告类公司了,广告是企业策略的一个工具,但为了高收费,硬是要给企业提策略,而把企业原有的策略放置一边,其结果大家都看到了:奥尼和御苁蓉就是典型的例子。


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