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透明化的鱼缸--解析人力制度之惑


中国营销传播网, 2004-02-24, 作者: 洪天语, 访问人数: 2019


  在现代医药企业的管理中,执行能力的高低往往成为一个企业生死存亡的关键要素,而人力资源的能否最大发挥直接影响着医药企业的研发能力、营销运作等至关重要的环节。在医药企业越来越注重发挥人力管理实效性的同时,人力政策的透明化成为人们热切关注和争论不休的一个话题。

  金鱼现象

  看着鱼缸里的金鱼色彩缤纷,甚是引人注目。有时,比较活泼可爱的小金鱼对着透明的鱼缸向外张望,似乎对外面的世界充满了向往和憧憬。然而,随着金鱼家庭的不断扩大或是主人的疏于管理,从透明到浑浊的日子也从1个月、10天到5天。最终,金鱼就这样不得不无奈的离开本应透明的鱼缸。联想到企业人力资源管理制度的具体实施过程中,企业却有各种各样的顾虑,人力制度也有着各种各样的推诿,越来越像一个浑浊的鱼缸,令人不可琢磨。

  对于四川某医药企业的医药代表来讲,相信很多人对于该企业的医药代表羡慕有加。在外人看来,该企业的医药代表意味着高收入。这在相对消费水平较低的四川来说,对于习惯休闲的四川人来说,不得不说是一种巨大的诱惑。但是,该企业的医药代表现状又是如何呢?据了解,私吞公款不再是个别现象,医药代表兼职也已普遍起来,只知道年底拿多少薪酬的,而不知自己月考核和季度考核的员工更加不在少数。诸多不正常现象,使得这家企业的领导者头疼不已。到底在什么方面出现差错呢?

  在一个正规的、上规模的企业里,人力资源部是不可缺乏的一个部门。但是,关于人力资源部的权限、职责定位却仍然停留在书面的层次上。据了解,上述企业人力资源制度的制定首先由人力资源部提出建议,再由相关部门讨论,最终由领导确认。从这个程序来看,一切都很正常。但是,关键的问题就出现在领导确认这个问题上面。在不充分了解基层员工的情况下,在过分追求长远利益的蒙蔽下。该领导者把原先的月度提成和季度提成全部换成了年度提成。而实际情况呢?该企业医药代表的工资水平一般都在2000元左右,在许多方面需要个人先掏腰包的情况下,许多医药代表就退缩了。而这个企业在近几年的经营情况又是如何呢?连续数年业绩没有相应的提高,甚至有下滑的倾向。

  究其原因,在于企业内部不合理的权力分配、企业生命周期的不明朗以及企业领导者对于权力的追求欲望旺盛。

  症结之一:不合理的权力分配

  在企业人力资源管理当中,总有一股声音难以平息:我这个月的考核怎么得出来的?为什么我做了那么多,没有得到应有的奖励和鼓励呢?诸多怨言和怀疑,这正是企业人力资源管理制度不够透明化所带来的一系列问题。

  从背后的权力分配来看,人力资源管理者似乎可以将此责任推到领导的身上,领导作为一个人力资源政策的最终决策者,给予人事管理者更多的只是提出意见和部分执行的权力,人力资源管理者并无最终的决策权。这种不合理的权力分配所带来的后果是很严重的,导致员工的离心作用越来越大。

  公司组成的主体是人,而人需要一个公开、公平的环境来共同营造一个理想的工作氛围。公司的制度正是为着营造一个共同的氛围而设置。如果一个制度制定出来,没有从基于大多数人为基础的中基层员工出发,而是依据个别主要领导的一番意见而设计,那么这很有可能就是造成企业执行力低下的重要原因。而权力透明化在本质上是一种制度设计,它使得组织里的每一个人的行为都暴露在阳光之下,任何越权和侵权的行为在这个制度下都无处藏身。

  然而人力制度透明化对于很多企业领导者来说,是个人威信的弱化,是个人权力的减少。对于他们而言,工作效率与领导控制始终是一对矛盾。这种矛盾体现在制度的封闭性和透明性,体现在权力分配的收与放上。

  在企业发展初期,集权制度作为一种提高决策速度和工作效率的管理办法有其存在的必要性。在一个企业快速走入成长期之时,将企业各部门的目标和企业目标保持一致是企业发展的必然要求。然而,随着企业的壮大和成熟,特别是对于一些即将步入集团化经营的企业,集权制度往往会成为制约企业健康发展的重要因素。 

  有一种观点认为独裁者是人力制度不透明的罪魁祸首。我们的建言是,控制一个人,不如激励一个人,由激励爆发出来的动力比控制所造成的动力来得更加充沛。

  症结之二:混乱的周期规划

  任何企业组织和人一样,也有生命周期——出生、成长、成熟、衰退,人力资源政策制度与设计应配合着组织生命周期的不同而有所不同。而许多企业对于不同生命时期的规划却容易走入混沌当中。这个时候,人力政策的改革上会遇到更多的困难,因为随着新人的增加和中层人员的培养,人员教育训练变得异常重要。这个时候企业更应该注意组织协调、奖赏制度、绩效评估制度以及员工的长期激励作用。然而,很多企业领导人都能意识到企业的成长周期,往往忽略了以上四个制度的规划和建设,导致员工在这个已经变得混乱的周期内变得缺乏安全感,优秀员工跳槽也难以避免。

  笔者在与广东某医药商业企业老总以及该企业的部分骨干员工聊天时发现一个甚是有趣的现象:该老总在酒足饭饱之后,在谈到关于人才与企业是否相适应的问题之时,不小心透露了一条秘密。原来该老总曾以高出处于同等职位的员工工资水平的数倍请了一个他很赏识的人才。但是,在3个月之后,不得不辞掉他本来欣赏的人才。话刚一说完,那两位陪坐的员工脸色顿时一变,虽说最终没有辞职,但也足够给予员工留下难以忘怀的阴影了。

  每一位员工对企业都有其独特的贡献价值,员工的能力和知识是决定其工作与否的潜在绩效指标。而实际上,每个员工关注最多的则是考核制度的透明化和激励制度的有形化。特别对于处于快速成长型的企业来说,如果处理不当,将导致员工的猜疑和自我价值的失衡。从上面的例子来看,该企业处于一个快速增长的时期,面临着众多旧制度的修改和新制度的成立。而从那个企业来说,在这个改变的过程容易产生嬗变因素,制度的制定往往成为管理者的一句口头话,随意性非常强。这样所带来的害处则是使得员工不知如何与组织相处。

  在企业转型的敏感期,笔者认为,制定任何人力制度更应该向员工清楚的解释,一定要能提供人力发展方向的指引作用并赢得企业成员的共识,以使得每个员工都有成就感,以减少员工抗拒改变,并确保工作执行效果。实际上,很多企业在出现问题之后,并没有与员工商讨对策,这不仅仅使得员工不断的改变工作方法,也不利于提升解决方案的效果及落实速度。而更为重要的是,制度的嬗变对于员工更是一种信任上的无形伤害。这就是对于企业生命周期的理解不周而很有可能带来的不良影响,换句话说,在制定一个政策之前,整体员工的考虑因素是最有必要的。而在制度制定之前,如果没有考虑到组织生命周期与员工之间的互动关系,组织的生命周期已黯然变色,成为一双搅乱制度透明化的“黑手”了。

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,作者为《医药经济报》记者,电子邮件: yuren19771211@26.net



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本页更新时间: 2023-02-03 05:13:16