八、无言的结局

　　听了我们阐述，L厂长等人并没有认为我们的说服有力度，还是一再坚持他们自己的观点，双方又争论了很长一段时间，最后不欢而散。

　　散会后，我把会上发生的情况告之了公司老总，过了一段时间后我又给L厂长打过几次电话，对方绝口不提方案的事情。而是让我们把合同书起草好，给他寄过去。

　　这之后我们去了一趟C啤酒厂，问及对方关于合作的事项，对方说：“你们合同我看了，关于收费这一项，我们感觉太高了，而我们现在还没有这样的支付能力同你们合作。”我知道他是在敷衍，因为就方案都没有能取得共识，又怎么能谈到我们的服务费是高是低的问题呢。我提出要见Z厂长（C啤酒厂的总经理），被L厂长借故推脱了。

　　这之后，我们公司的老总也和SG集团的决策层进行过几次沟通，后来也因为一些非常复杂的原因而停止了跟进，而“C啤酒项目筹备组”也就此解散了。小组成员们的心情和我一样，糟糕到了极点。我们不是因为方案被否决而伤心，我们是为了一个极有可能成为地区性的优势品牌就这样“胎死腹中”而无奈。无可奈何，是对我们当时愤懑心情的最佳写照。

　　九、结论

　　关于和C啤酒厂的合作流产，究其原因，项目组成员、公司老总以及我个人都有着不同的看法。我个人认为，失利的主要原因大概可以从下几个方面来概括：

　　（一）客户方面的原因

　　1、市场营销知识的严重匮乏。

　　在市场经济的大潮中，企业要想保持长久的竞争力，拥有一定数量的忠诚顾客就必须要大量地掌握营销方面的知识，并且树立营销的观念。即从消费者的角度来看产品。因为市场营销所探求的最根本问题就是：如何满足消费者的需求。而并不是企业决定生产什么，就努力地去推销什么。

　　宝洁公司的品牌经理常常问自己三个问题：我是谁？我为谁而生？为什么买我？用以时刻警醒自己的营销意识，校正营销目标。作为企业的管理层来说，你要了解你产品的消费者是谁？营销组合究竟指的是什么？什么是产品生动化？只有具备了一定的营销知识，并树立了营销观念，这样在同策划人或策划公司沟通的过程中才不会出现认知上的障碍。

　　2、国有企业管理层的经验是局限企业发展的一大羁绊。　

　　“经验”是指经过实践而得来的知识或技能。应该说是个好东西。但是经验有时给企业带来的羁绊，却会令企业停滞不前，甚至是后退。国有企业的管理层，在计划经济的体制下所积累的一些市场经验在今天是否还管用，往往是需要我们深思的一个问题。策划人往往是从市场的实际情况，从消费者的角度来看待问题，并提出解决办法。而有些企业的管理层，是从自己的经验角度出发来看问题的，而对于自己没有经历过的事，往往抱有怀疑的态度。在我们这个案例中 C啤酒厂的企业领导就把CH市场的运作方式和F县的操作方式等同起来看待，喜欢套用经验中的模式。然而省会城市的市场状况、竞争状况以及消费者的购买心理跟县级市场是绝对不同的，因此具体问题是要具体分析的，而不能套用经验中解决问题的办法。

　　3、害怕承担企业变化所带来的风险。

　　差别意味着与众不同。若想与众不同则意味着需要不断地变化。策划是打破成规的艺术，而变化就是其中的生命所在。“尽快地适应变化，并不断地享受变化”是现代企业所必须接受的观念。但是现在还是有为数不少的企业不是不愿意接受改变，而是害怕被别人改变。并且担心改变后，所带来的一系列风险（包括企业风险和个人风险）。任何策划方案在没有执行之前，对于企业来说往往是没有风险的，而企业一旦通过了方案就会面临着执行风险，风险与机遇又往往是并存的。因此，一个策划方案能够通过，不仅需要企业的管理层具备超凡的知识、过人的胆识，还取决于他对风险的预估和掌控能力。不善于在变化中承担风险的企业，是很难追求卓越，基业长青的。

　　（二）策划人和策划公司方面的原因

　　1、策划人要根据客户的实际状况，来制定最适合客户自身的策划方案。

　　策划人要学会适应客户，策划方案也要适合客户的实际状况。策划的一个基本前提就是适应。要成功地策划好客户的产品，首先就是要学会适应关于客户的一切游戏规则。对于C啤酒厂（乡镇中的国有企业）这个客户来说，我们所提出的策划方案，不能不说没有“亮点”，但是这些“亮点”是否适合这个客户本身，我们没有过多地考虑。策划之所以没有被通过，可能就是我们没有遵循“合适”原则，把最适合客户的方案推荐给他们。我们以“差别化”为核心思想的方案，犹如一剂猛药，可能药劲大了些，客户有些承受不了。因此，成功的策划方案是不能脱离被策划对象本身而孤立存在的。

　　2、策划人要学会掌握正确的沟通技巧，并巧妙地处理同客户之间的关系。

　　我曾经固执地认为：只要凭借策划人的专业能力，就可以获得客户的认可，就可以保证策划方案的顺利通过（虽然也曾通过）。事实证明我是错误的。在C啤酒厂对我们的策划方案提出否定和质疑的时候，我们当时就没能很理智地用一种客户可以接受的方式来和其沟通，而是采取了针锋相对的态度，这样就对以后继续和客户衔接造成了一定的障碍。其次，同客户之间的沟通形式也是非常重要的。譬如说“提案会”就是一种很好的形式。第一，它有助于客户正确地理解策划人提出的营销策略；第二，它可以减少双方的沟通环节，直接表达客户对方案的看法。由于我们的方案缺失了一个提案的过程，使得客户被动地看完方案后，就形成了一个先入为主的理解和感知，而人对事物的第一感知（包括错误的）一旦形成将很难改变。恰恰是缺失了提案会的这一沟通环节，并且客户对方案的第一感知也已形成，所以就形成了日后说服上的极大难度。最后，客户和策划人之间的关系其实是很微妙的，有时是老板和雇员的关系，有时是学生和老师的关系。策划人的方案能否被通过，有时就要看这种关系是否可以和谐共处，是否能找到一种平衡。也就是说，客户需要策划人当雇员的时候，你千万不能当老师。

　　总而言之，我认为“双方认知上的巨大差异，”是导致我们无法说服客户接受方案的最主要因素。我们的策划团队成员，大多来自诸如“百事可乐”、“娃哈哈”这样的外企或国内的知名公司。团队成员对于成型的管理模式以及营销策略可以说是知之甚多。我们之间对市场的看法、营销策略的探讨非常容易达成共识。因为我们之间的认知、经历甚至所运用的语言（专业术语）在某种意义上来说都是一致的，都是能够互相理解的。而C啤酒厂作为一家县级的国有企业，在改革开放之前，他所经历的一直是一种计划经济体制下的管理机制。随着市场经济的深入，其管理层的确也在不同程度地转换思想，但是在一种半封闭（地域的局限性）状态下的自我转化，是很难认知，也很难接触到先进的管理方法与现代化的营销模式的。而在这样的状态下，就使得策划人和客户之间，形成了诸多的、难以逾越的“鸿沟”。即双方的经历不同；双方所接触到的管理思想、营销机制不同；双方对新产品的运作思路不同；双方对市场的感知不同；双方对渠道的操作策略不同等等。达成共识的一个前提是：“求大同，存小异。”而我们既没有“大同”却全都是“大异”，那么作为策划人来说，面对认知上和自己存在这么大差异的客户，我们说服的难度和结果就可想而之了。

　　通过对这件事情的感悟，顿觉成功的策划的确行之不易。忽一日，偶见“帕萨特”轿车的广告文案，仔细体味之下，备觉其中不乏真谛，现摘录如下，送给和我有着共同经历的策划人共勉：掌握变化者胜；思虑周全者胜；先行者胜；耐力持久者胜；架构坚强者胜；气量宽广者胜；克服逆境者胜

　　李铁君：职业营销咨询策划人。1997年加入长春百事可乐（Pepsi—Cola）饮料有限公司，从销售代表做起，后任某内资股份有限公司区域经理、市场部经理。长期致力于快速消费品、房地产的营销研究与实务，现正从事营销咨询的一线工作。电子邮箱： litiejun555@sin.com

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