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中国营销传播网 > 营销实务 > A公司终端部2003年工作总结及2004年工作思路

A公司终端部2003年工作总结及2004年工作思路


中国营销传播网, 2004-02-17, 作者: 徐应云, 访问人数: 63560


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任重道远,知难前进:2004年度工作思路

  2004年,终端部从发展战略上,依旧以“巩固和维护武汉医药零售终端网络;推广新品种,配送广普药”为部门主职。因为网络是通路资源,新药是利润源泉,普药是合作桥梁。

  一、指导思想

  1、两手都要抓,两手都要硬。

  两手抓:一手抓新药推广,一手抓普药配送

  两手硬:新药推广:增加回款 压缩应收 确保毛利  打出拳头

    普药配送:扩大区域 开发客户 提升比重  坚持原则

  2、双重身份,双重考核

  双重身份:既是新药推广人员,又是普药配送人员

  双重考核:分新药指标和普药指标两块考核(新药指标为主要考核指标)

  3、担子更重,激励更大

  担子更重:新药推广回款任务:1200万元/年;普药配送回款任务:2400万元/月(含调拨)。同比增长18%

  激励更大:奖优罚劣,多劳多得;工资定等级,奖金靠业绩;全年拿多少,只凭真本事。

  二、奋斗目标

  (一)、新药推广目标:

  1、实现新药销售回款1500万,确保毛利220万,比2003年度增长50%;

  2、形成2~3个畅销的、高利润的名优品种,以拳头产品来打下公司在武汉医药零售终端市场上的铁桶江山;

  3、构建“零应付,小应收”的账款体系。争取在2003年上半年实现终端部与公司的现款交易,不欠公司货款,不占用公司资金。同时,通过加大产品流速,尽量压缩部门对客户的应收款。

  (二)、普药配送目标:

  抓大放小,与武汉医药市场上的26家医药零售连锁巨头建立合作关系,通过谈判、协议等方式,逐步扩大它们在我公司的普药采购的份额。

  三、任务分解

  (一)、新药推广回款任务量:

  1、保底任务量:1016(2003年度实际回款基数)*1.184(2002年平均每月增长率)=1200万元/年

  2、目标任务量:1016*1.714(公司整体目标增长率)=1740万元/年

  3、任务分解:分任务到个人,确定基数,同比增长;“保底”考核,“目标”激励。详见《2004年终端部业务人员新药月度任务明细表》(略)

  (二)、普药配送回款任务量:

  1、目标任务量:2400万元/月(含调拨)。

  2、任务分解:分区定人;任务细分、纵向到客户,横向到区域。详见《2004年终端部业务人员普药月度任务明细表》(略)

  四、公司支持

  将“终端部”从“营销部”中划出,单独成立一个与其他部门并列平级的终端部,由营销副总分管,改变以前那种:

  部中有部;

  组织关系不明细,指令无所适从;

  部门有很多领导,实际却很少有人管;

  公司通知发放不到、精神传达不到,OTC人员无归属感;

  等一系列影响工作情绪和工作效率的、低效的、不顺的局面。

  (一)、新药推广方面:

  1、让终端部参与到产品的选择中来,并且将对应产品的销售改革下放到终端部以便部门能放开手脚操作;

  2、凡终端部操作的品种,公司在对武汉市场上的客户进行销售开票时,应与终端部执行统一的价格体系;或者完全不对武汉市场上的客户销售,统一由终端部对其供货。不要给客户留下“内外价格不一致”甚至“总经销商的供货价高于其它分销商的价”的印象。

  (二)普药配送方面:

  1、品种:购进一些适合于走零售终端药店这一条渠道的产品;满足零售药店采购的品牌及品规需求。我们可以通过综合这十几家连锁药店的经营品种目录,得出在零售药店中销量排在前500—1000位的品种,并将其采购到位。

  2、价格:在销售政策允许的情况下,一步到位地将价格下放到同行最低,形成绝对的价格优势。

  3、服务:完善进货计划收集、开票报价、配送运输、货物退换等全程服务系统,形成“对应人做对应事,专业人做专业事”的规范流程,提高服务质量。

  4、考核:每月,公司以终端部普药配送实际回款金额的0.2%作为终端部普药配送的费用开支补贴,由终端部依据内部考核指标统一支配。


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