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市场侵略论(中)


《销售与市场》1997年第六期, 2000-07-04, 作者: 杨青山, 访问人数: 4528


  在大多数产业中,一个企业的竞争行为对其竞争对手会产生显著影响,因而可能激起竞争对手对该行动进行报复或设法应付。 

         ——迈克尔·波特 

  

  一、领先性产品是“穿甲弹”。

  产品的领先性,对于市场侵略至关重要,就像无坚不摧的穿甲弹一样,是一个企业拿来打击对手的最有效的武器之一。领先性产品,顺从了人类发展需求,物化了人类科技进步,满足了人类的物质欲望。历史的每一段时空,都为产品的领先性提出了不同的要求,同时也为达到产品的领先性提供了最好的技术和方法。这就仿佛一场竞赛,为取得产品的领先性,每个人似乎都在争先恐后。而跑在最前边的那个人肯定是胜利者。

  比如,当世界环保组织宣布世界工业将于2O00年以后停止生产含氟产品时,中国新飞电器公司于1996年1月第一个开发、投放出了“绿色无氟电冰箱”。结果“新飞牌”在产品的“发展趋势”上居同业领先地位,其产销总量马上由1995年的全国行业第3位跃升到第2位,总产值也突破了1995年的16.25亿元人民币。

  而“小天鹅”洗衣机,一直秉持着“质量领先”原则。其提出的“用户标准”,即在于满足顾客的质量要求。从1991年拿到全国第一块行业金牌后,又成功地使洗衣机达到无故障运行5000次的国际标准。当这一市场竞争武器投入到市场争夺中去的时候,迅速攻克了市场壁垒。自1989年至1995年间,产量增加20倍,销售收入增加30倍,利润增加了200倍,并连续5年保持中国大陆销量第一。1996年其在中国洗衣机市场上的份额达23.89%,再次名列行业第一。

  与“小天鹅”异曲同工的“海尔”洗衣机,其市场份额名列第二。海尔公司在产品的领先性上,提出了“科技领先一步,市场抢先十步”的口号。其紧紧抓住了“技术、功能领先”原则。1996年开发出了“金神童”、“小神童”全自动洗衣机,克服了“衣物缠绕”、“洗涤不均”两大洗涤障碍,又运用“爆炸”式方法,利用气泡破碎软化作用,提高洗净比20%以上。这些功能和技术的推出与应用,使“海尔”洗衣机在1996年全国城市品牌竞争力调查中,被消费者评为“十佳品牌”第一名。《欧洲时报》、《世界论坛报》也对“海尔”产品的功能和技术给予了高度赞扬。

  通过以上案例不难看到,企业的产品一旦具有领先性,在市场竞争或市场侵进中,企业将获得制高点,从而起到领头羊的作用。记得在80年代中期,IBM推出“AT型PC机”时,《纽约时报》曾这样评论说:“IBM的新产品没有受到任何挑战。IBM的主要竞争者们没有一个能拿出堪与AT型PC机相匹敌的电脑。所以IBM又赢了一个回合。”

  可见,生产出使对手无法制造的新东西,对市场领先是多么的重要。

  1978年,宝洁公司曾对强生公司的纸尿布市场发动了一次侵进。宝洁的“乐肤爽”质量更好。而强生公司当时一直无法研制出更具“领先性”的产品,结果不得不于1981年撤离了美国纸尿布市场,损失达到1500万美元之巨。

  强生公司面对宝洁公司的侵略行为,阐明了这样一个市场原则:如果你落后了,你就要退出;如果你落后了,你就要挨打。

  反之,只要我们始终保持着产品的领先性,我们就可以无往而不胜。

  如果一个市场主体在产品的领先性上不能成为第一。那么,你能否开发出足以与“第一”相媲美的产品,就像百事可乐那样。这也是企业市场成功的一个法宝。

  比如,1994年,江苏启东盖天力制药公司对天津中美史克公司发动的一场“市场侵略”战,“白加黑”感冒药在质量上、功能上、高附加值上完全可以和“第一”品牌“康泰克”相匹敌,结果一举取得成功。

  这次市场侵略很有指导意义。它可以帮助我们进行市场侵略企划。根据“市场侵略”策划时的“五个做什么”(5W)原则,当时,盖天力公司对“康泰克”进行了入侵前的研究,具体如下:

  1.康泰克“正在做的”:是强力促销,扩大市场占有,树立品牌形象,对“杂牌”实施打击,用“撇脂”价格获取丰厚的利润。

  2.康泰克“为什么那样做”:因为其要巩固市场,建立该领域的霸主地位,在消费者心目中进行名牌定位。

  3.康泰克“做得好的”:是利用缓释技术进行“早一粒、晚一粒”之速效宣导,省去患者服药“一日三次,一次三粒”之传统麻烦,使其明显区别于“感冒清”、“感冒通”、“重感灵”、“快克”、“康必得”等药品。其广告诉求强调“当你打第一个喷嚏的时候……”,有市场细分倾向,即有病前“预防”导向,使患者在感冒到来时容易第一个想到“康泰克”。

  4.康泰克“做得不好的”:是其依旧存在着药后发困现象,不利于在岗人员。部分患者有药后口鼻咽发干现象。

  5.康泰克“没有做的”:是广告诉求病前服用最佳,缺少“重感”下疗效宣传。这个定位,将使其失去一半市场。

  在盖天力公司对“康泰克”进行“5W”研究以后,最后确认了“白加黑”方案对其“侵略”。盖天力公司的市场侵略策略是:

  1.新产品以“白加黑”命名,易识记。一个包装中有两种片剂。白片不含扑尔敏,黑片保留扑尔敏。一白一黑。“白天吃白片——晚上吃黑片”。

  ——正像“早一粒,晚一粒”一样。向对手“做得好的”进行侵蚀。

  2.广告诉求“白天吃白片,不瞌睡;晚上吃黑片,睡得香。”明显区别对手。

  ——向对手“做得不好的”进行侵击。

  3.广告定位不再对患者进行感冒前和感冒后的细分,宣导“清除感冒,黑白分明”之疗效,全面争取消费者。

  ——向对手“没有做的”进行侵进。

  4.强力度促销,在中央、地方媒体大密度展开广告攻势。同时刊发软广告60余篇,营造“白加黑现象”,树立名优品牌,以唯一的挑战者形象出现。

  ——向对手“正在做的”进行侵夺。

  盖天力公司通过以上策略,成功地使“白加黑”新药进入市场,并在180天之内就向市场投放了4万余箱,创产值1.6亿元。“白加黑”成为当时唯一能与“康泰克”分庭抗礼的产品。

  显而易见,“白加黑”新药的成功,是“领先性产品”加上“市场侵略策略”成功的一个典范。“领先性产品”是“市场侵略”之先导。在以竞争者为中心的营销大市场中,产品永远是第一。

  日本著名企业家盛田昭夫,在其所著《索尼与我》一书中道出了其成功的奥秘。他说:“我们的政策是,以新产品去引导消费,而不是先调查消费者喜欢什么,然后再投其所好。”

二、挑战性价格是“撒手锏”。

  在经济市场的运行中,价值的表现价格,永远是消费者关心的一个焦点。

  笔者曾对中外80个著名商战营销案例做了研究和分析,诸如:百事可乐大战可口可乐、丰田汽车大战甲壳虫、精工表挑战劳力士、IBM大战DEC、富士胶卷挑战柯达、汉堡包挑战麦当劳、日本索尼彩电大战美国RCA、诺基亚大战摩托罗拉等,以及椰风饮料大战椰树、神州热水器大战万家乐、长虹彩电对抗康佳、美的空调对抗春兰、白加黑大战康泰克、富豪矿泉壶挑战百龙、紫荆山百货挑战亚细亚、龙丰面大战康师傅、双汇火腿肠挑战春都、菱花味精挑战莲花等等。发现,在80家企业向对手发动市场侵进时,有53家企业采取了“低价”策略,占总数的66.25%;另外有16家企业采取了通行的与对手“平价”,或诸如折扣、赊贷、巨奖等“金融优惠”策略,占总数的20%;还有如奔驰汽车对抗卡迪拉克、长城电脑对抗四通、奥妮洗发膏对抗飘柔、神好酒对抗鹿龟酒、黑妹牙膏挑战中华牙膏等11家企业采取了“高价”进入策略,占总数的13.75%。

  在80个著名案例中,可以清楚地看到,有69家企业,占总数的86.25%,它们的市场导人或市场侵进都是十分成功的。它们不约而同地都选择了与竞争对手“平价”以下的订价策略,形成了市场差价。

  由此我们说,所谓“挑战性价格”并非指“高价”策略,而是指在竞争条件同等的情况下,合理的、有意的、或明显的制订出低于竞争者的市场价格。

  挑战者这种做法也许是一件痛苦的事情,但是这要比他们的产品被顾客拒之门外好得多。

  产品唯有被顾客购买,才有可能实现企业的利润。

  “挑战性价格”之所以能在“市场侵略”中发挥积极重要的作用,关键在于其强劲的诱惑力和渗透力。

  丰田汽车在1958年侵进美国市场时,一年销量不足300辆,代理商只有5家。然而在美国10年,“皇冠”标准型的价格连续下降了20%。另外,丰田公司采取的“市场差价体系”,使其代理商每售出一辆汽车可得到181美元的优厚利润,这在当时的小汽车代理费中是从未有过的。所以,这一策略使丰田汽车的代理商人数剧增。  当发展到1965年已有384家,到1976年达1000余家,后来几乎和克莱斯勒公司差不多了。随着时间推移,丰田公司近几年开始实施“亚洲战略”,即发展低价车全面扩大亚太市场。其生产的“国民牌”小汽车和亚洲型小汽车售价也不过在7000—8000美元之间。

  人们不是不喜欢高级东西,而是人们的购买力不行。日本人非常了解这一点。

  在美国30年代大萧条的时期,人们也是希望花较少的钱买更多的东西。百事可乐就曾抓住这一契机对可口可乐进行了一场大规模的“市场侵略”。

  当时,百事可乐公司发现可口可乐的“5W”中,“做得不好的”是只有一种5分钱一瓶6.5盎司的包装。于是百事可乐推出了12盎司的包装。以“挑战性价格”向对手发起了攻击。百事公司利用商业电台,播放了一首经过重新填词,“侵略”味颇浓的英国打猎歌JINGLE:

  百事可乐击中要害,

  份量12盎司,实实在在。

  花上5分钱就能买两份,

  百事可乐饮料对您真诚相待。

  百事可乐公司的这一“侵击策略”非常奏效。它成功地大踏步侵入了可乐饮料市场,成为百事可乐有史以来首次取得的重大胜利。同等价钱,买得更多。这一价格优势一举攻破了可口可乐长期精心筑起的堤坝。到了50年代,百事与可口之市场份额由天壤之别,缩小到1:5;60年代又缩小的1:2.5;80年代,再缩小到1:1.15。足见“挑战性价格”——这一“ 撒手锏”的厉害!

  在“挑战性价格”的内容里,其中包含了一项“结算及金融优惠体系”。在许多成功的营销案例中,表现了这一体系的优势。

  例如,空中客车公司在与波音公司较量的时候,其从美国获得的第一笔订单,就是通过这种“金融优惠”方法而获得的。这笔价值在7.78亿美元的合同是1978年由美国东方航空公司签订的。东航公司做出这一决定的关键,是欧洲政府为其支付了一笔不小的低息贷款,这使它可以只付50%的自备款,就能获得23架A一300飞机。难怪波音公司财务总裁曾气愤地在美国国会上作证时说:“在成本和技术优势上,我们可以和空中客车及其它欧洲厂商竞争。但是,我们无法和法国、德国、以及其它欧洲国家政府的财务支援相竞争。”

  在价格系统里面,某一要素具备“挑战性”,确实令对手对你无可奈何。

三、摄心性广告是“照明弹”。

  中国有两句古老的生意经,一日:“好酒不怕巷子深”;一曰:“王婆卖瓜,自卖自夸”。随着时代变迁,营销专家们在不同时代喊出了不同的声音。80年代以后,“好酒”不再吃香,“王婆”逐渐登场。

  国外有调查统计,当今有35%的人是直接靠广告诱导来购物的。

  中国暨南大学,在对北京、广州两地700余人的市场调查中发现,“广告对购物有帮助的”占17.4%;“稍有帮助的”占44.5%;“没有帮助的”占22.8%:态度不明的占15.3%。总计广告对购物是有益的,占61.9%。这对广告主来说不啻是个福音。

  在企划实践中,河南现代营销研究所也曾经有意识地询问过30位企业老板:“新产品打入市场,第一步要做什么?”

  有23位老板都说到了:“做广告”;

  有4位老板说到:“开新闻发布会”;

  有2位老板说到:“做直销”;

  有1位老板说到:“搞公关活动”。

  由此,人们不难看到,广告在企业主人心目中的地位和期予的重望。

  国外有一位广告大师曾说过这样一句话:“产品不做广告,就好像靓女在黑暗中向情人使媚眼。”

  那么,“照明弹”的作用,就是让情人清楚地看到靓女在哪里。所以,广告就同照明弹,是市场主体于“市场侵略”中最得力的武器之一。

  “照明弹”的亮度有多大,取决于广告的“摄心力”有多强。

  “摄心性广告”不但强调了广告的视听觉冲击力,又特别要求了“美感”。“只要是美的,人人都喜欢”——这不仅仅是大明星巩俐为“美的空调”喊出的广告语,它也是一项社会和人类的价值要求。

  1995年5月,巨人集团报纸广告中出现的“飞机、炸弹、坦克、战靴等,尽管具有相当强的视觉冲击力。但正因为它缺少这种“美感”,几乎给“巨人”带来一场灾难。当时,巨人集团正雄心勃勃地向全国保健品市场,发动着一场代号为“巨人健康大行动”的全面“侵略”。为此投入的广告费达2000万元人民币。但由于“社会性”偏颇,广告后来终于被社会权力机关遏止。但不管怎么说,还是应当承认,巨人集团这一组“武器广告”颇具“杀伤力”。其创意不落俗套,锋芒毕露,震撼了中国保健品界、新闻界、广告界和消费群体。

  就其这一点来说,巨人集团发动的“侵略战争”没有失败。世界广告大师巴纳姆曾说过:“广告的第一个原则就是引起公众的注意——甚至是否定的注意——而不是不被人们理会。”

  巨人集团有效圆满地完成了这一原则。

  能够很好地“引人注意”,这就是广告“摄心”的一个表现。进而就可以“引人入胜”达到广告目的。

  1992年6月,“矿泉壶大战”序幕拉开。“富豪”开始对“百龙”发动侵进。“富豪”的第一个步骤就是花13500元租用10辆“卡迪拉克”轿车,大书“富豪”二宇,用摩托车开道,在北京二环道上浩浩荡荡了几圈,其场面极为“摄心”。

  1988年,万家乐热水器开始对神州公司的市场进行侵进。万家乐公司使用了“名人效应”提高其广告摄心力。他们以两次73万元邀请香港明星汪明荃在电视广告中对你说:“我用过很多热水器,万家乐是最好的。”

  神州公司马上反击,也以两次l10万元聘请香港名星沈殿霞,在电视广告中“一个赛仨”地进行一肥一瘦的较量。“战争”升级的结果,最终使两家企业都一起跻身于全国最大工业企业500强之列。

  世界上的事物大概总是这样一阴一阳,就像商战中的对手一样。在竞争中发展,这符合“进化”规律。市场主体在寻找竞争对手时的最初目的,也许是想打败对手。但其根本结果是在发展自己。

  作者在“市场侵略”课题研究中发现,市场上有实力的一号或二号大公司,当他们发现竞争对手“正在做什么”的时候,总喜欢施以“市场侵夺”策略,针锋相对,甚至以牙还牙。否则就自视为软弱。万家乐与神州大战,仅仅是这种情况于中国市场上的一个表现。1984年,百事可乐公司出巨资相请迈克尔·杰克逊做广告,可口可乐公司也马上出巨资5000万美元相聘迈克尔·杰尔逊;柯达公司花费100万美元购置一艘飞艇,在东京上空飞行三年,富士公司马上也花费300万美元把富士飞艇从欧洲招回应战。当“百龙”矿泉壶在黄浦江注水实验时,“富豪”也马上就来到黄河边进行汲水实验。正是你打鼓,我绝不敲锣。

  相反,市场上的追随者企业和补充者企业,即便是发动“市场侵略”,也大多喜欢采取“市场侵袭”、“市场侵蚀”、“市场侵击”、“市场侵进”策略。

  然而,无论以上哪一类企业,其一旦使用广告这支武器时,都会强调它的“摄心性”。

  在广告的“摄心性”内容中,除了其“广告语”、“创意”、“冲击力”、“美感”外,还有一条就是“强力度发布”。

  我们发现,长时间加大密度的“强力度发布”,已经成为市场获胜的一条规律。

  海南的“椰风”饮料,1995年投入2100万元于中央电视台黄金时间“强力”播出了365天广告。其内容也无任何变化,结果竟也真的“椰风——挡不住”了,一年销售额达5亿元人民币。

  在北京高级烹调油市场大战中,1990年顶好制油有限公司推出台湾歌星吴静娴女士充当广告主角,一天8次在电视上说:“顶好,顶有面子”。结果三个月内市场认识率达到96%。这就是“长时间”加“大密度”强力发布足以“摄心”的缘故。

  记得一位国外广告大师曾说过这样的话:“让我最可怕的是烂广告还有效。”

  世界上为什么会有一些“烂广告还有效”呢?

  就是因为它们于“摄心性”上满足了“强力度发布”这一条件。这一点不容忽视。





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*市场侵略论(上) (2000-07-03, 《销售与市场》1997年第五期,作者:杨青山)


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