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寻找新的消费群体 7 上页：第 1 页 体制之痛 《经济观察报》：2000年，你领导蓝天企业进行了股份制改造，把这个80多年历史的国有企业90％的股份交给了职工，当时是否遇到过阻力？ 梁玉树：蓝天改制在当时的确有一些突破。2000年，天津市对中型企业的股份制改造还没有一个成文的政策，但我们的上级主管一轻总公司对蓝天改制非常支持，包括市经委、财政局、国有资产管理局、天津市体改委四个部委多次研究我们的改制方案，研究在资产处置过程中给职工什么样的优惠政策、允许股工持股的比例、公积金如何处理以及税收上的优惠条件等问题。蓝天改制后天津市出台了很多政策，给后来改制的企业树立了参照，打下一定基础。 现在看来，我们当年的改制存在几点不足：第一，经营者持大股没有得以突出，这与现代企业制度对经营者产权要求的差距较大。我所持的蓝天股只占1．5％，每个职工持股比较平均，蓝天有1108名股东，还像是个大锅饭的集体企业。当然，这比国有企业政企业不分要强，还是往前进了一步；第二，职工身份没有彻底转换。老的国有企业职工与企业都是无固定期的工作合同，后来改制的企业在国有资产处置时，可以进行职工工龄买断，职工获取一定比例的补偿后与新公司签订短期聘任合同，转换身份的职工与企业是市场化的劳动关系，新公司有权决定聘任或解聘职工。因为历史的局限，蓝天的改制还不彻底，我这个董事长名不符实，在决策上主动性较差，管理职工有一定难度；全部股东的弊端还在于，企业的短期行为多些，更关心每年分红，不愿进行技术方面的大投资。 《经济观察报》：对蓝天现存的体制问题，你是否在考虑其他补救的办法？ 梁玉树：为了企业未来的持续快速发展，我们还要尽一步改制。具体做法是吸引国内外的资金，通过收购职工股份，对蓝天集团进行资产重组。我们的目标是，寻求国内上市公司或国外有规模的实业公司为合作伙伴，通过股权置换，把蓝天零星的小股东置换出来，再走上市的路子。 眼下，我们正在运筹这件事，但还没有找到具体的合作伙伴。 遗憾 《经济观察报》：正如你所说，改制后的蓝天集团像是一个大集体的企业，你如何管理这样一个包袱重、人员多的集团企业？ 梁玉树：我在蓝天一方面抓产品开发和科技进步，另一方面抓企业内部改制。改制期间，蓝天二十几个部门削减到十几个，缩减了50％，中层管理人员压缩了45％，被缩编的人采取内退或降职。员工都实行内部的双向选择，采取岗位聘任制。蓝天的老职工在三五年内都将达到退休高峰，那时蓝天企业就自然过渡为正规管理，机制上能进能退、能上能下，职工的知识结构也更新了，那样，企业就活了。 《经济观察报》：你从1982年大学毕业分配到蓝天工作，至今已有20年。这20年中你感触最深的事情，成功的或遗憾的是什么？ 梁玉树：我最感到遗憾的是企业在发展高峰时的1996、1997年，没有抓住机会更上一层楼，到现在我想起来都比较后悔。那时候，蓝天六必治每年的销量都翻番，仅六必治一个产品在几年内由几百万支卖到1．4万支。没抓住机会，主客观因素都有。客观在于1996年上级调班子，我1997年离开蓝天上调到一轻总公司坐机关，1999年才又回到蓝天。主观原因是，企业内部的机制改革没有彻底，2000年我回来后才接着改。另外，我走了以后，上级通过行政手段把效益不好的一些企业与蓝天绑到一块；蓝天内部人员的配合协作也出现了问题。 为什么回来？因为我不适应做机关，更喜欢做实业。我感到在第一线不论做大事做小事，干好了就有满足感。回来后，我一直想振兴蓝天，但一直没有找到比较有效的途径。我想，客观上讲永远都有机会，关键还在内部，转变观念，变革机制、提高管理水平，只要我们准备好了，一定会有机会。 蓝天集团公司简介： 天津蓝天集团股份有限公司是以天津市牙膏厂为基础而组建的，2000年12月18日成立。蓝天公司的前身“同昌行”1921年推出驰名的“火车头”牌牙粉，是我国牙粉、牙膏行业的先驱。1957年，蓝天推出了我国第一支含氟牙膏；1962年推出“蓝天”牌高级牙膏；1992年推出“蓝天六必治”牙膏。蓝天集团目前牙膏生产能力达3亿支，产品行销全国，并出口东南亚、东欧、南美和美国等地。 艾君／文 梁玉树自嘲，蓝天集团公司董事长的称谓对他是名不符实的他手里持有的蓝天股份不过1．5％。这种事在那些国有企业出身的厂矿企业当中绝不鲜见。不过，令梁玉树欣慰的是，他在全厂1000多名职工心中的威望可不低，从1982年进厂至今，梁玉树与蓝天人结下了20多年的兄弟感情。 2003年，梁玉树在蓝天内部实施的改革却不可避免地伤了部分蓝天人的心。这一年，蓝天集团的销售收入比上一年下降了30％，面对严峻的市场形势，梁玉树痛下决心，在公司内部进行三项制度改革，削减部门和中层管理人员，并采取双向选择的岗位聘任制，凡是没被聘用的职工都进入公司的劳动培训中心待岗，并鼓励职工内退。现在，蓝天内退和待岗的职工达到300多人，这大大刺激了蓝天700多位在岗职工的积极性，公司管理水平也有了大幅提高。 虽然过去两年的市场表现不佳，但梁玉树对蓝天的未来还是充满了信心：“蓝天最困难的时期已经过去，现在，蓝天的产品改造已经到位，马上推向市场，内部领导班子已经统一思想，企业改制已是箭在弦上，蓝天今、明两年发力应当没有问题。” 原文发表于《经济观察报》2004-01-12第143期 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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