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消费品制胜之道


经济观察报, 2003-12-31, 作者: 漏丹, 访问人数: 2507


  在残酷的商业竞争中,消费品品牌如何才能立于不败之地呢?中国庞大的消费品市场是个难以理解的市场。名品、精品、廉价品一起进行竞争;本土企业很快学会了模仿,然后以低廉价格成为跨国公司的对手;而且,正如本土企业在家电业所做的,它们的目标不仅限于此。在全球范围内,消费品厂商正处在双重压力之下,除了行业内部的竞争外,来自零售渠道的压力也越来越大。沃尔玛和家乐福等大型连锁超市的货架空间越来越拥挤,这使零售渠道有条件进行压价。

  维杰·威斯温纳斯(Vijay Vishwanath)的消费品品牌的矩阵分类理论可能有助于我们理解这个“野蛮”市场。他是贝恩咨询公司全球副总裁,领导该公司的消费品业务。他虽然是第一次来到中国,但全新的视角使得他对中国消费品市场的看法具有特别的价值。

  维杰认为,品牌的利润空间主要受两个因素的影响:相对市场份额和品牌特性。许多品牌都以绝对市场份额为标准,并常常容易满足于绝对市场份额显示的数字。但是如果与竞争对手的市场份额进行对比,往往会得到一些意外的发现。品牌特性指品牌是属于高端品牌还是低端品牌。

  在维杰的领导下,贝恩公司对100个消费品类别中的524个品牌的市场表现进行研究。他们发现,按照相对市场份额和品牌特性,可以将消费品品牌分为四种:高端路线者、搭便车者、低端路线者和死胡同。

  高端路线者可削减的成本和价值很少,在高端品牌中占据最主要的市场份额,并且拥有很高的品牌忠诚度;搭便车者的产品价值与高端路线者相似,但相对市场份额比较低,依赖于高端路线者确立的高价获得利润;低端路线者在低端品牌中占据主要市场份额,成本和价值可降低空间比较大;死胡同的品牌陷在价格战里难以自拔,并且品牌忠诚度很低。

  传统观念认为,高端品牌的业绩取决于它的规模、成熟度、产品类别以及在同类产品中的领导地位。但维杰认为,对高端品牌来说,它的最佳战略是通过创新不断增加产品价值,提高增加了价值的产品的价格,并按照消费者的需求进行销售组合。高端品牌要不断诱使消费者购买更高价的东西;尝试将品牌资产如品牌忠诚度、品牌认知等扩展到其他领域;重视产品研发部门。

  法国达能在酸奶领域不断创新,拓展了产品品种并成功提升了价格。从1988年到2002年,达能在酸奶领域的品牌从4个扩展到12个。尽管市场份额只提高了6个百分点,从23%提高到29%,但是产品的平均市场价格却从1.25美元左右提高到了2.5美元。

  从1996年至今,康师傅方便面每年都推出新的品种。将近75%的消费者以口味来取舍方便面品牌,因此康师傅对自己在各个不同的价格层次的产品创造新口味,同时以广告扩大“好味道”的品牌知晓度。

  广告攻势是消费品制胜的另一条道路。可口可乐是众所周知的运用广告优势的高手。在中国,可口可乐赞助40多种体育活动,并在亚特兰大和悉尼奥运会上赞助中国奥运代表队,赞助中国申奥。可口可来还注意到了品牌形象的本地化,邀请跳水皇后伏明霞作为品牌形象代言人。1993年,可口可乐在中国2400千吨的碳酸饮料市场中所占的比例不到1/3,但是到了2002年,可口可乐在6305千吨的市场中占据了一半的份额,成为软饮料中占统治地位的品牌。

  对于上述的高端路线者,降低成本对他们来说并非最重要议题,创新和不断提升产品价值才是生存之道。但是对于低端路线者,它们的首要任务是扩大市场份额,因此必须降低成本、降低在品牌资产方面的费用,以缩小与竞争者之间的价格差。

  在中国,高露洁靠低端路线成功。高露洁利用原有的市场份额优势,以削减价格来进一步占有市场,同时增加对新产品的广告投放力度,扩大产品的市场份额。1996年,高露洁牙膏的价格是4.8元,远远高出本地品牌中华1.3元的价格。但是现在,高露洁与中华牙膏的价格已经非常接近。在中国牙膏市场中,高露洁的品牌忠诚度比佳洁士、洁诺、中华都要高,达到了80%;30%以上的中国消费者在被问及牙膏品牌时,首先想到的是高露洁。

  对于不同的消费品品牌,要切合实际实施不同的战略,并确保所实施的战略适合品牌的现状。当一个公司同时拥有多种品牌时,要首先确定自己要达到的利润率,然后在各个品牌间合理分配资源,使资源达到最优化。

  维杰认为,中国的消费品市场并不是一个完整的市场,而是许多不同特点的小市场组成的综合体。对于许多跨国消费品牌来说,认识到市场细分化这一点非常重要。跨国公司在中国不同的城市需要制定不同的战略。

  维杰建议在中国的跨国公司借鉴surf洗衣粉在印度的做法。Surf在印度发展了大众化的廉价消费品牌wheel,并且wheel部门相对独立。维杰认为国际消费品牌进入中国后,如果想要扩大市场份额,不被价格战打败,产品多元化和缩小包装型号非常有效。例如,surf洗衣粉在印度市场上生产四种产品,从高端到低端进行全线竞争。

  对于那些不希望涉足低端产品的国际品牌来说,奥利奥的策略值得参考。作为高档饼干行业中的领导者,奥利奥不断创新,通过增加产品价值,使消费者愿意买更加昂贵的饼干。 

  原文发表于《经济观察报》2003-12-22第140期
       本文由 经济观察报 授权转载,版权属于原出版人



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