《品牌学》第十一章：构筑品牌防火墙 _ 文库

　　一种品牌在市场上的定位不论其最初是如何适宜，但到后来往往由于消费趋势的变化、消费者的兴趣变化、偏好转移以及市场占有率的变化不得不对它进行重新定位或者实行差异化策略。

　　国内饮料市场被“国际两东”占领了大半市场空间，达能在国内连续收购更惊心动魄，众多民族品牌遭受毁灭性打击，在这种情况下没有椰树集团统借其独一无二的椰子汁在国内饮料市场发展起来的，在其进入市场之前该类产品在市场上是一块空白，这使之具备完全差异化优势，终于跻身全国十大饮料企业之列。如果说椰树是依靠产品本身差异化取得成功的，那到农夫山泉即是在产品本身差异不大的情况下，利用概念差异化取胜的案例。起先农夫山泉在瓶装水市场上毫无竞争优势，上有娃哈哈和乐百氏两大品牌的压制，下有各地区域品牌的蚕食，在这样恶劣的环境下，农夫山泉利用人们一直以来对纯净水是否有益于身体健康的担心，提出了“天然健康”的概念，通过一系列外在表现手段，锻造出“天然水”概念，大肆宣传“千岛湖水下80米的天然水”，正是由于实施了差异化策略，进行了品牌再定位，使得农夫山泉在短时间内就崛起成为国内瓶装水市场的三强之一。

　　创新是企业品牌的灵魂，是企业活力之源，只有不断创新，才能让企业品牌具有无穷的生命力和永不枯竭的内在动力，发展和壮大企业品牌，它是企业经营保护当中最为有效的策略。

　　创新是一个系统工程，包括许多方面的内容，主要有观念创新、技术创新、质量创新、管理创新、服务创新、市场创新、组织创新、制度创新等。

　　大家知道，长虹已发展成为国内家电行业的龙头企业、世界排名第三的彩电制造商，形成了年生产1200万台彩电、300万台激光视盘机、100万台空调器、800万件电器整件、2200万平方米印刷电路板、1200万支输出变压器、800万支电子调谐器的生产能力，年销售收入近500亿元。

　　长虹成功的秘诀在哪里呢？就在于长虹不断地产品创新和技术创新。新产品开发和技术创新是长虹发展之魂。长虹人紧紧抓住“科技兴企业”这条命脉，不断向高科技领域进军。仅“七五”期间就投入技改资金2亿多元，“八五”投入已超过5亿，10年间进行过三次重大的技术改造。眼下的长虹，三天产生一个专利，五天开发一个新品。目前，长虹决定，按照年销售收入的3%-6%加大新产品新技术开发投入。长虹在公司本部，已与东芝、三洋、菲利浦等国外著名企业建立了多家联合实验室。长虹在技术开发和新产品开发上实施“生产一代，研制一代，预研一代，储备一代”的方针，正是有了如此强大的科技实力，该公司才不断地推陈出新，不断地为消费者奉献精品产品，才拥有了今日的成就。

　　所谓品牌的独立性是指品牌占有权的排他性、使用权的自主性以及转让权的合理性等方面内容。

　　保持品牌独立性原因是由于品牌是企业的无形资产。在市场上享有较高知名度和美誉度的品牌能给企业带来巨大的经济效益，而只有保持品牌独立性，才能保持品牌形象，使品牌不断地得以发展壮大。

　　总部设在新不列颠的斯坦利公司于1843年初建立时，还仅仅是一家专门生产门栓的企业。如今它已发展成为分公司遍及欧亚、拉美和大洋洲的国际性五金工具行业大公司。它的销售额早在1992年就达到了22.2亿美元，问及原因，该公司的经理认为，之所以生意能够兴隆这么多年，靠的就是它们走品牌独立的路子，仅在1991-1992年间就花费1000多万美元，从而挫败了日克尔公司对它的兼并企图。

　　与此相反，我国一些品牌的形势却不容乐观。近年来，中国品牌频频告急，一些由中国企业培育多年，享有较高知名度的品牌从市场上消失，究其原因很多都是在引进外资过程中，只注重眼前利益，没有保持品牌独立性，市场经济观念淡薄和市场经验的缺乏，导致经营保护的失败。例如：“孔雀”是苏州电视机厂用于生产电视机的商标。80年代末，“孔雀”牌电视机在全国享有较高的知名度，苏州电视机厂也是一个经济效果显著、具有较高的企业形象的企业。自从苏州电视机厂与菲利浦公司合资以后，“孔雀”商标以315万美元的无形资产投入合资企业。由于外商仅仅把合资企业当作生产零部件的组装厂，他们生产的产品只使用自己的商标，不使用“孔雀”商标甚至连苏州电视机厂厂名也不能使用。菲利浦公司在苏州合资后年产“菲利浦”彩色电视机近百万台，“孔雀”这一中国好端端的牌子却因此而遭冷遇，此时的“孔雀”已不再开屏了。

　　我们需要大量资金和技术，能够吸引外资和技术是好事，但我们应提高警惕，切不可盲目引资，把自己的品牌资产轻易葬送。分析发达国家对发展中国家的经济战略，可以发现它采用输出产品、输出资本、输出品牌三种手段，而它们认为最有利的公式就是输出品牌了。对于此，我们要有清晰的认识和慎重的态度。

　　企业要保持品牌的独立性，实施有效的品牌保护策略，其根本的办法和出路归纳起来有两条：一是“强身壮骨”，二是“联合抗衡”。所谓“强身壮骨”就是千方百计发展自己，强壮自己。首先要扩大规模，走规模经济之路。其次要从产品质量、规模品种、生产成本、价格和销售渠道上下功夫，开拓市场、占领市场，提高品牌的知名度和美誉度。所谓“联合抗衡”就是国内企业联合起来，以知名企业为中心，以名牌产品为依托。携手组织跨地区、跨行业的大企业集团，共同捍卫国家民族品牌的最后一块阵地。

　　21世纪是品牌纵横的世纪，品牌业已成为企业最有力的竞争武器。品牌不仅涵盖了产品概念，它更是一种人格化的东西，是消费者心中认可的一种印象，品牌要寻求更大发展，往往是通过品牌延伸和品牌扩张来进行的。这是因为实施品牌延伸和开发展多元化经营有很多优点，如能够节省宣传推广费用，吸引原有品牌忠诚者，使新产品迅速进入市场以及可以较大范围内调动企业人力物力资源进行大规模建设等等。

　　品牌延伸是企业界常用的对品牌进行开发利用的策略。很多知名企业正是因为成功地运用了品牌延伸策略，才取得了市场竞争的优势地位。

　　品牌延伸对于企业来讲，就如同歌中唱的那样“你在我的心中是最美”，各企业品牌适时适地的推出延伸策略，就可以把市场做大，锻造出成功的品牌。

　　1）借助品牌忠诚，减少新品“入市”成本。消费者往往具有某种品牌忠诚心理，正是这种忠诚心理为该品牌产品提供了相对稳定的消费群体，从而保护了该品牌的基础市场占有率。所以，成功利用忠诚原理，可以用较小的成本投入迅速进入市场，提高新品开发的成功度，小天鹅洗衣机行业的知名品牌，近几年来又开发出空调等新产品，借助“小天鹅”的知名度和美誉度，迅速得到了消费者的认可，挤占了一定的市场份额，长虹、海信等把空调作为品牌延伸的新领域，就连零售业界巨头苏宁也开始把品牌延伸到空调等制冷行业之中，成为国内第一家吃螃蟹的企业。

　　2）提高市场占有率。在市场上已有良好信誉度和知名度的品牌，对产品进一步占领市场，提高市场占有率起到了重要的作用。小天鹅集团是波轮式洗衣机的国内老大，为了进一步占领国内洗衣机市场，该集团一方面与武汉荷花洗衣机厂实行强弱合作，输出商标，管理和市场营销网络，定牌生产洗衣机；另一方面，选择西门子、惠而浦等国际企业，定牌生产滚筒式洗衣机。正是此举，使小天鹅自由飞翔洗衣机领域，多年来市场占有率一直名列前茅。

　　此外，品牌延伸还有实现规模最大化等诸多好处，在前面章节已有专门讲述，在此笔者不再赘述。

　　近几年来，我国经济生活中有这样一种现象：某些企业在发展初期推出某一新产品，取得较大的进步，并占有了市场优势。但一旦实施品牌延伸策略，反而丢失了品牌的优势，甚至导致企业的破产倒闭，难怪有人讲品牌延伸是布满鲜花的陷阱。

　　1）一损俱损效应：实施同一品牌延伸，一旦其间任何一个产品经营受挫，就会导致发生连锁反应，甚至会导致整个品牌被全盘否定。巨人集团在90年代初进入保健品市场，开发了巨人“脑黄金”，在市场上火爆一时，巨人集团又迅速推出了“巨不肥”、“吃饭香”等10多个保健品，均取得了不俗的业绩，但后来由于“脑黄金”市场占有率一滑再滑，其他保健品也因此受到“株连”而纷纷落马，巨人集团由此步入了举步艰难的低谷。

　　2）品牌的心理冲突：品牌延伸并非是任何产品都能进行的，试想若海尔集团推出海尔牌避孕套，而杜雷斯推出白色家电那可就是滑天下之大稽了。所以，进行品牌延伸必须更符合消费者心理，切莫胡乱延伸。

　　3）忽视差异：消费者的需求是多层次的，具有较大的差异性，低品牌忠诚和无品牌忠诚常常发生品牌转移，此种情况下，如果品牌仍以同一品牌延伸，没有实行差异化设计，就必将丧失部分市场份额。

　　此外，品牌延伸还有诸多负面效应，比如：品牌淡化、舍本求末效应，与产品形象背离效应等等。无论如何，品牌延伸都是一个较好的品牌保护策略，因为进攻就是最好的品牌保护，其中要把握好品牌延伸的重要因素，结合企业自身实际情况科学地运筹，必会有新的起色。

　　品牌扩张是企业实现在市场扩张和利润增长的“高速路”，它强调的是企业对已实现的基本品牌资源的开发和利用，使品牌生命不断得以延长，品牌价值得以增加，市场份额不断扩大。

　　经过几年的整合，在今天的冷饮市场上地方性小规模产品已经大大减少，呈现出强强之争的格局，国内品牌伊利以及国际品牌和路雪、雀巢等都在生产、价格和销售方面不断改革，寻求品牌实力壮大。

而这其中发挥重大作用的就是收购重组的扩张行为。1997年雀巢公司收购上海福乐，重塑“光明牌”国产冷饮名牌的上海梅林正广和集团于1998年挂牌、伊利在上海兼并了意大利的不凡帝、在吉林兼并了天宝，正是由于如此频繁地扩张行为，使得品牌经营者们构筑了一遍通防火墙，御“敌人”于千里之外。

反之，一个企业品牌不进行扩张，就可能要承担其品牌市场份额被其他名牌侵占的风险。

　　关于品牌扩张前面已有专门章节论述，限于篇幅，在此不再多写。然而，不管怎样，品牌扩张毕竟是企业品牌保护的一种极为有效且可行的策略。

陈放：中国著名策划专家，资深策划家，涉足策划十几年，大小案例几百起，各类创意上万起，在全国做报告近500场，听众累计超百万人次，接触企业数千家。现任北京创意村策划有限公司村长、(美国)国际策划学会中国地区秘书长、“中国蓝十字工程”总策划、中国“行销创新工程”秘书长、《中国策划》杂志副社长，并兼任几十家集团公司总策划、战略顾问等。

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