〖以控股权掌控品牌〗

　　1993年，海南海富制药厂投产了一种新药，这就是专门为中国儿童设计的阿莫西林干糖浆——“再林”。时任股东之一、同时也是江苏省医药工业公司新特药经营部负责人的任晋生，意识到了再林的市场潜力。他知道：在国外，类似再林的药品已经是年销售额超过10亿美元的成熟品种，而国内同类药品总销售额才数百万元。任因此集中了几乎所有能调动的资源，全部投向再林市场的推广。

　　1995年1月先声药业创造了单月单家医院销售再林3万盒的冠军记录。

　　祸不单行，2000年末当再林在全国销售状况如火如荼之时，海南海富药业高层的心理也“不可避免”地发生了微妙改变，面对已然成熟的果实，他们想收回再林的代理权。然而，这一次已经吃足了苦头的任晋生不想犯同样的错误——再林有今天的成就，完全是他们辛辛苦苦拼搏来的，当时承担的风险巨大，厂家怎能如此轻易独享成果呢？——由于取得了海富大多数股东的支持和信任，任晋生通过系列资本运作，间接控股了海富制药，使悲剧没有重演。

　　2002年再林的年销售总量超过3.6亿包，但与国外同类产品相比，此类药品的市场潜力依旧巨大。为了拥有“再林”的换代产品“安奇”，2002年11月，先声通过资本运作，控股了南京东元制药。在聚焦战略上有过深刻认识的任晋生十分坚定地认为：2003年，安奇将是先声药业除了再林和英太青之外，第三个年销售额超亿元的产品。

　　通过一系列资本运作，先声药业先后拥有了南京先声制药有限公司、海南制药有限公司、海南其天制药有限公司、南京东元制药有限公司、江苏省中药复方开发工程技术研究中心、海南省化学制药工程技术研究中心。

　　如此，江苏先声药业完成了从贸易、生产到研发的布局，也成为国内第一家为生产厂提供新药技术、市场调研、营销策划、专业推广而发展为科研、工业并重的医药商业企业。

　　〖先声的反思〗

　　大多数经销商都希望获得一个厂家的独家经销权，经销区域越大越好，时间越长越好。然而怎样才能维持好厂家和经销商之间的鱼水关系，却一直是个难题。当年，当先声把“臣功再欣”做到6000万，厂家悍然收回代理权时，先声人都感到愤愤和不理解，但现在回过头来看，其实关系的维系是双方的事情，其间一定有一个积累的过程。如果有一方态度诚恳，双方的关系也许不至于一下子走上尽头；即使恩断义绝，也不至于遭遇措手不及的尴尬。

　　而另一方面，当年臣功医药从先声的销售团队挖走了30多个人，自己组建经销团队，其实也并没有做到理想的成绩：不但没有做到当年6000万销售额的水平，而且还付出了重新建立网络的巨大成本。这又何尝不是一种嘲讽？这足以促使人们从更深的层次去思考厂商和销售商的关系。

　　尺有所短，寸有所长。厂家再有实力，也不可能振臂一呼一步到位；经销商再有实力，也不可能控股所有的厂家，为所欲为。在倡导分工协作的今天，如何借力使力，互惠双赢，而不为眼前的短期利益所诱惑，当是厂商双方共同的话题。

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