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巨人,怎样站起来


《销售与市场》1997年第七期, 2000-07-03, 作者: 何学林, 访问人数: 6121


  
第一篇 “巨人”怎么了

  ——身陷危机的巨人集团

 

  1997年初,《深圳特区报》在它那份很有些份量的副刊《投资导报》上首次披露:珠海巨人集团及其总裁史玉柱陷入困境!如石破天惊,这一消息迅速传遍了全国各地,影响波及海外。尽管巨人集团的个别当事人对记者们有言在先:“巨人是某某领导人支持的,谁要是敢报道巨人的情况,谁就不用干了”,但纸包不住火,在债权人的不断投诉之下,包括《深圳特区报》在内的全国各地的新闻媒介以及那些不怕砸饭碗的记者还是客观地报道了这一爆炸性事件。人们先以为是谣言,不信,继之惊愕,进而反思:巨人怎么了?巨人到底为什么?有关“巨人”的种种报道和讨论,形成了1997年第一个发人深省的“巨人现象”,成为中国民营企业的一份珍贵的备忘录,并给社会众人以多方面的启迪。

  一、急速膨胀的高科技企业

  巨人集团总裁史玉柱拥有研究生学历,硕士毕业后先到政府机关坐班,尔后终于耐不住寂寞下海弄潮。他以刻苦钻研和顽强拼搏的精神在短短几个月内研制出了 M—2406汉卡,并以一定的胆魄举债3800元承包深圳某公司的一个电脑部,在《计算机世界》上刊登广告,卖起了他的汉卡。不料牛刀小试便大获成功,纷至沓来的汇款单令他自己也感到十分震惊。他从此获得了一个决定其后来命运的巨大启迪:回报率最高的是投资广告宣传或品牌。于是,他把收来的钱又投入更大的广告宣传,由此形成良性循环,越干越大,在不到两年的时间内便从白手起家一跃成为企业巨人,资产数千万元。1991年他移师珠海,成立珠海巨人集团,决心照着这条思路继续大干一场。

  此时,正值小平南巡,第二轮改革浪潮揭幕,中国宏观经济再次复苏,史玉柱超常规发展的企业运作方式正好与快速前进的时代旋律相吻合,获得了时代之势的有力支撑,而高速运行的经济列车则也载着巨人集团驶向了它的峰顶。一时间,几乎所有的媒体都有巨人的广告或宣传报道,中央电视台第一黄金时段的广告就是高亢悠扬的“巨人集团!”,连电视小品演员也在春节联欢晚会这样全年收视率最高的黄金时间喊出了“巨人集团!”。“巨人”成了家喻户晓的著名品牌,巨人集团则成了中国最具知名度的企业之一,而且由于它以高科技起家,总裁史玉柱又是高学历的研究生毕业,赢得了极佳的公众形象,党和国家领导人也曾多次到巨人集团视察并接见史玉柱。1994年史玉柱还被当选为中国十大改革风云人物。所有这一切都给巨人集团带来了巨大的无形资产,使巨人迅速成长为总资产达数十亿的大型企业集团。至此,巨人集团达到了它的鼎盛时期,投资欲望急剧膨胀。于是,决定兴建珠海市最高的价值50亿的巨人大厦,投资数亿元收购脑黄金生产技术,要让一亿人先聪明起来,并继续趁势推出“巨不肥”减肥药、“巨人吃饭香”儿童饮料等医药保健品。在巨人集团鼎盛时期,每个月的回款高达几千万元。

  巨人集团成为高科技的象征,而史玉校则几乎成了中国知识分子的楷模。他的成功是对所谓“搞导弹的不如卖茶叶蛋的”、“操手术刀的不如拿剃头刀的”、“写书的不如卖书的”、教授应该去“学卖馅饼”赚钱等等“知识无用论”,从实践的角度给出的最有力批判,为知识分子争了气,扬了眉。他的成功鼓舞了无数科技工作者潜心研究和下海弄潮,促进了科技成果转化为生产力的进程,其功不可没。

  二、“巨人”欠巨款,何时归还了 

  但是,经济有周期,潮起有潮落。1993年下半年,国家终于举起了宏观调控的尚方宝剑砍向急速增长的“泡沫经济”,鼓胀一时的肥皂泡终于走向了它的价值回归,高速增长的经济快车终于回到了它原有的轨道,正是在这时,巨人集切与许多国有或非国有企业一样逐渐陷人了困境,而跳得越高,跌得也越狠,巨人集团在宏观经济高速增长期内无疑是跳跃得最高的企业之一,那么在宏观调控期间自然难免跌得最惨。到1996年,连史玉柱自己也不得不公开承认在强烈的投资欲驱使下,错误地选择了投资方向,多路出击,全盘皆输。

  截止1996年底,巨人集团光是欠为巨人加工生产保健品的企业的债务就高达500O多万元,债权企业达100多家,所欠贷款单位分布于佛山、广州、中山、顺德、深圳、汕头及珠海等十几个城市和地区,这还不包括欠银行的贷款和“价值50亿”的巨人大厦楼花购买者的房款等等。债权人纷纷向报社及政府有关部门投诉,有的甚至向法院控告巨人,巨人集切总部门庭若市,讨债者络绎不绝,有的讨债者还扯起了“‘巨人’欠巨款,何时归还?”的大横幅,去年春节前,巨人集团只好早早地“放假”,关门了事。我们不妨来看一看巨人集团“放假”前后的一些情景。

  1997年1月13日,巨人大厦楼花的债权人终于得以与珠海巨人高科技集团总裁史玉柱等展开了谈判。会谈中,史玉柱承认公司资产已被基本查封、抵押了,债权人律师康晓岳以律师身份,在珠海市房管局调查了巨人集团总部大楼即香洲工业区第9栋厂房的情况。据房管局的资料显示,此物业已于1994年 l1月以620万元的金额,抵押给了深圳发展银行广东分行。资料同时显示,珠海中级法院于1996年9月将此物业查封。另据巨人集团副总裁王建称,员工已有3个月未领到工资,公司内部则有人携款携物失踪。

  1997年1月20日,巨人集团的员工已经放假回家,公司主要负责人史玉柱、王建均不在,大厅里坐了二十几个讨债者。这些讨债人都是散布在珠江三角洲的中小企业的负责人,债务额由20O多万元到10多万元、几万元不等,他们都是为巨人生产脑黄金、巨不肥的小业主,按照合同规定出货后30—45天内付清贷款,然而1年多过去了,这些企业仍没拿到钱,拿不到钱,厂里发不了工资,没钱进原料,企业只好停产。广州一家残疾人办的小厂,为巨人垫付了200多万元,残疾工人却生计无着。追债者中有的已来了60多次,不仅拿不到钱,还被当作“无理取闹”,遭到手持凶器的巨人职工的驱打,讨债者的愤慨之情难以自抑。

  有一次,债权人曾集合来到巨人追债,史玉柱依然不见,公司副总裁王建一见面就来了个下马威:“某某中央领导支持巨人集团,哪家电台、电视台、报纸敢说坏话,哪个法院敢查封,哪个就不用于了。”钱却依然拿不到,债权人也曾纷纷上告珠海法院、中山法院、顺德法院、广州法院,费尽局折得到的只是一纸胜诉书或封一个无钱的帐号。于是,100多家债权企业联名写信上告到珠海市政府……

  珠海巨人集团陷入了内外交困的沉重债务危机之中。

  

第二篇“巨人”为什么

  ——巨人集团大起大落给我们的启示

  巨人急速升起之时,着实让世人大开了一番眼界,使许多人深受启发,获益非浅;如今它突然衰落,人们惊诧莫名。舆论为之哗然,专家跌破眼镜:“知识分子到底还是不行”,“出大名的没一个好下场”,“巨人这下可完了”,等等,不一而足。那么巨人到底有完没完?史玉柱身陷困境的具正原因究竞是什么?我们应该怎样看待这一现象,从中获得哪些启迪呢?

  那么,巨人集团陷入危机的真正原因究竞是什么呢? 

  原因之一:

  在经济行为中的不成熟性,使之未能深刻把握经济规律——特别是中国经济运行的周期性规律,从而在经济高潮之时容易被胜利冲昏头脑,不能及时控制投资风险,对经济低潮进行未雨绸缪式的防范,以至低潮一旦来临,失却相应的抵御能力而陷入困境。这是巨人陷人困境的根本原因。

  从上面对巨人集团发展历程和运作方式的筒述中可以看出,巨人集团迅猛发展之时,正值中国经济进入改革开放后第二轮高速增长阶段( l991年下半年起至1993年下半年),或者换句话说,是高速增长的宏观经济环境造就了巨人集团的急速膨胀,但史玉柱显然没有认识到这种高速增长的“泡沫”性质,智囊们更是给他打气鼓劲,纷纷献计献策,要让他当李嘉诚,成为世界华人首富。于是,巨人集团走了一盘步步惊险,着着悬空的险棋。首先,价值50亿、珠海市最高的巨人大厦项目被策划出来了。巨人当然不会有50亿资金可盖楼,它采取的是利用形象广告的优势、预售楼花的办法。这是第一步险棋。而巨人大厦预售楼花所得款项却并没有用于盖楼,而是用作了各种各样的保健品开发和它的市场开拓。这是第二步险棋。然后又把巨人集团总部办公楼抵押给银行贷了款,贷款也被用在了这些保健品的开发上。这是第三步险棋。于是,“巨人脑黄金”被开发出来了,“巨不肥”、“巨人吃饭香”等继脑黄金之后据说有上百种之多的各式保健品被开发出来了。但为了早日成为李嘉诚,用钱不能不用在刀刃上,因此,巨人不能花钱去建生产这些保健品的工厂,它只需要委托其它厂家去加工就可以了,而且加工费也没有必要先付,欠着厂家。这是第四步险棋。就这样,整个经济运行一环紧扣一环,弦被绷得紧紧的,整个巨人集团的根基则被架得空空的,史玉枝把自己定位在了走钢丝的杂技演员的位置上。如果经济继续高速增长,自然可以形成良性循环,赢得满堂喝彩,不会有任何问题。遗憾的是,经济有’规律,潮起有潮落,经济的连环扣脱节其实是一种必然,这样,全线崩溃也就势在难免了。1993年下半年,国家实行宏观调控政策来处理从1991年启动的这轮经济增长中的泡沫现象,市场销售立即滑坡,回款额急剧下降,链条的最后一环终于断裂,拖欠的加工费无法按时兑付,加工厂家的债权人首先上门讨债;由于同样的原因,巨人大厦仍是空中楼阁,过了时限交不起楼,买了楼花的业主要楼没有,也追债上门;银行贷款到期未还,自然要封帐号。原先的良性循环顿时变成了恶性循环。巨人集团就这样陷人了重重债务危机之中,说焦头烂额,一点不假。经济规律全然不管你的身份地位,不顾你的昔日辉煌,一点面子也不给。这就像股市,升得太高,缺乏业绩支撑,好景不会常驻,必然会回落。、高明的股票投资人决不会盲目追涨,去显示其“会当凌绝顶,一览众山小”的英雄气概,而是采取激流勇退的策略,先人一步把股票悉数抛出。让盲目跟进、想在最高点出货的人去品尝被套牢的苦涩滋味。

  与史玉技同样的苦头另有一位著名企业家也吃过。他就是以坎坷传奇而著称、以理论素养而闻名、以大陆首富而饮誉、以“倒飞机”事件而一举惊天下的牟其中先生。我们来回顾一下他的经历并与史玉柱作一对比:真可谓英雄磨难略同,历史惊人相似。

  牟其中是四川万县人,早年年轻气盛,热衷政治,研究马列而不满现实,不幸被以“反革命”罪判了死刑。历经人生大灾太难,处世谋事不会不成熟;他跨出死牢下海经商之时,已是年满四十岁的中年汉子,从心理上讲也已走到了人生的成熟阶段;而且他起步于1980年,他的从商经历几乎与中国改革开放的进程同步,经验不可谓不丰富;更难能可贵的是,他在“文革”期间和监狱里以求索精神读了许多马列主义的经典著作,具有一般商人难得具备的理论素养和学识水准。就是他这样一位商界奇人,也没能逃脱经济规律的惩戒,而且付出了十分惨重的代价,几乎被置于死地。当年,牟其中在步人商界之后,以其高人一等的智商和超前人市、捷足先登的优势,很快在当时中国这种新旧体制交替所形成的真空地带和无竞争领域——商界稳稳地站住了脚跟,并迅速发展成名重四川万县、重庆一方的风云人物。于是荣誉向他拥来,政策向他倾斜,银行的贷款向他敞开供应。不用说,此时正值中国经济高速增长期。牟其中本来胸怀大志,恰逢这等绝佳机遇,想必是苦尽甘来,哪有不兼收并蓄,迅速发展之理?于是摊子铺得越来越大,由贸易而实业,由实业而教育,几乎无所不包,无所不做。但是,宏观经济的快速列车如脱缰野马奔腾,眼看就要超出正常的轨道,国家采取果断措施,悬崖勒马,实行“一刀切”的银根紧缩政策,宏观经济立即降温,银行贷款马上抽回,刚刚铺展开了的摊子便立即呈“三角债”的狰狞面目凉在了那里。于是门庭若市全是追债人,牟其中及夏宗琼等人奔走呼吁,上访中央,要求网开一面而未果。在走投无路之际,这位铮铮铁骨、人死牢而能生还的男子汉却想到了在天安门广场焚身自杀以谢国人,要不是他后来的夫人夏宗琼的力量,他早巳不在人间了。

  牟其中虽有前述种种优势在身,但由于他当时在经济领域仍不具有丰富经验,对经济规律和经济涨落周期还没有深刻体验和把握,因此,在经济行为中仍具有不成熟性,从而也没能逃脱经济规律的制约。

  有如此惨痛教训之后,在后来的经济波动中他就能处之泰然,而且游刃有余了。在1986一1988的经济高潮期,牟其中就没有大肆扩张,而是采取了稳重谨慎之策;而在1989—1991年的“治理整顿”时期,他又掉头向西与原苏联做起了易货贸易,并做成了贸易额为中苏贸易史上最大的飞机贸易生意,震惊天下,享誉海内外;在1991一1993的新一轮经济高涨期,他没有去炒股炒地炒楼,而是当机立断,在最高潮期把盖了一半的南德大厦物业斩仓出货,抛给了追涨的后来者,那后来者的命运,可想而知,必定是被套牢无疑了。再往后,为化解一国经济波动对企业的风险,牟其中又把眼光转向了西方,在美国成立罗斯福对华投资公司招商引资。没有血的教训,焉能有这些成熟的运作、深谋远虑的眼光和常人不可企及的大手笔?

  史玉柱显然没有经历如此血痛的坎坷,没有体验过经济低潮的滋味。这是第一次,如果他东山再起,前程自然不可限量。这是后话,另当别论。

  需要指出的是,随着改革的不断深入,政府调控经济的能力也渐趋成熟,振幅越来越小,到1993一1996年的宏观调控就已采取了软着陆的形式,与1989一1991期间的“治理整顿”已大不相同,更非牟其中当年遭遇的那种“一刀切”可比,所以,史玉柱今天遇到的问题与牟其中当年遇到的问题,虽然性质相同,但在程度和量上已有了很大区别,所以应该说,从客观条件上讲,史玉柱抵抗风险的能力、东山再起的条件远比牟其中当年要强得多,好得多。

  那么,同是经济规律,为什么对史玉柱和牟其中的作用如此强烈,而对别的企业则不然呢?这就是一个跳得越高跌得越惨的生活常识问题了。我们对此不妨也作些具体分析。

  首先,我们知道了史玉技和牟其中身陷困境的经历,而没听说其它企业也有这么惨的,不等于其它企业就不存在这一问题。牟其中在他“倒飞机”出名之前,我们也不知道他曾因陷人“三角债”的债务危机而几欲焚身自杀的经历,这就是名人效应。出名的人为众人所瞩目,好事坏事都让人先知道,而且舆论媒介和社会众人对其也乐于渲染;反之,知名度小的企业这些事也不大为人所知。所以,在同一时期,与史玉柱、牟其中有同样苦衷的人不在少数,只是不为众所周知。对此我们只要留意一下上市公司的年报便能明白。上市公司是业绩比较好的公司,但大多数上市公司的业绩在宏观调控这几年里也是大幅下挫的,有相当一批数量的企业则出现了亏损现象,非上市公司的状况就更是这样。

  第二,这里值得一说的是,像史玉柱、牟其中这样知名度很高的企业经营者(牟其中当年在四川万县也是位名人),往往是因为其发展速度快于其它企业而出名的;那么,反过来说也就是他们失控的可能性和程度也要比别人大。

  第三,名人在出名时,社会舆论环境和经济环境等等往往对其当时发展极为有利,因此,他们比别人容易被胜利冲昏头脑,容易获得扩张所需的各种资源,结果是扩张的程度也更高,落得也更惨。

  原因之二:

  经营策略失误——主业不突出,结构不合理。

  我们知道,主业突出,结构合理,是一个优质企业的重要特征:就像一个优秀的人才,他的知识和技能结构应该是一专多能的。贪多嚼不烂,三百六十行行行当状元是不可能的。一个企业的主业是它吃饭的家伙,立足的根本,赖以生存的基础。因为主业是你的拿手好戏,是你最擅长的行业,是它才使你在同行业中占有某种优势甚至垄断的地位,而这正是一个企业在激烈竞争的市场中立于不败的资本。船王包玉刚、地产大亨李嘉诚等等,主业与企业家的名字连在了一起,我们一提起四通便想到了四通打字机。这就是主业突出。没有船运就没有包玉刚,没有地产不成其李嘉诚,没有中英文打字机也就没有了四通。这当然不是说包玉刚只摘船运,李嘉诚只有地产,四通公司只生产中英文打字机,而是说他们都有十分突出的主业,以致人们一说到此即联想到彼。但如果光有主业,营业单一,缺乏新的利润增长点,企业的风险就会很大,因此,企业以一业为主向多元化发展是必需的:关键是多元化发展不能抛弃主业,也不能堆砌大杂烩,而是要有合理的结构,能够围绕着主业有序展开。纵观中外大企业,凡是成功的企业无一不是主业突出、结构合理的企业。只有主业突出,结构合理,才会有稳定发展的后劲,有化解风险的能力。

  大家知道,巨人是搞电脑起家的,它留给公众的是高科技企业形象,但近年来计算机行业竞争十分激烈,巨人汉卡的市场份额越来越小,主业收人严重滑坡,它赖以起家的主业已名存实亡,而保健品、房地产行业又不是它的专长,人行先交学费,是再正常不过的了。连史玉技自己也承认,巨人进入保健品市场以来付出的学费以亿计。而且,计算机、保健品、房地产,不是一个合理的产业结构,既不能形成新的利润增长点,又不能化解经营风险,一通风吹草动,便难免风雨飘摇起来。

  原因之三:

  形象策略失误——不是因为名气太大,而是因为形象受到了损害。

  巨人的迅猛发展主要得益于它的企业形象。可以毫不夸张地说,巨人的最大成功就在于企业形象方面,我们不能因为它现在碰到了困难就采取全盘否定的方法,把它的长处、成功法宝也当作缺点,倒脏水把孩子也倒掉,说它今天之所以陷入困境就是因为太出名了的缘故。恰恰相反,它今天之所以遇到挫折,也有企业形象策略失误这一重要原因在里头。

  巨人原来是一个电脑高科技形象,而且名气很大,是一个高尚又高明的公众形象,深得公众人心,也为国家领导人所重视,我们已经说过,这是它最大的成功之处。但是,它后来搞起了医药保健晶,其高科技形象就大大地打了一折扣。由于最先推出的巨人脑黄金宣称要让一亿人先聪明起来,运作圆熟稳健,公众形象还不错,相信经济效益也会是不错的;但巨人在继脑黄金之后推出了上百种医药保健品,这是它最大的失策。这么多保健品一下子冒出,连在史玉柱身边工作的秘书也不能全叫上它们的名字(笔者曾向其了解),那么,怎么可能让消费者接受呢?消费者会想:巨人是搞电脑的,怎么一下子冒出来怎么多药品?不会是在卖假药吧?你看,消费者都把你当成卖假药的了,你的形象还能好到哪里去?此外,在具体操作上更有一些败笔令人扼腕,如“巨人吃饭香”配方与“娃哈哈”类似,而且在广告宣传中肆意攻击“娃哈哈”等等,这些做法都进一步损害了自身的形象。

  因此,不是因为名气太大,而是形象受到了损害,使巨人身陷危机。

  原因之四:

  管理失误——秩序混乱,缺乏凝聚力

  内部管理混乱,企业对员工缺乏凝聚力,这是当前中国民营企业中存在的一个突出而普遍的问题,也是它们所遇到的一个十分棘手的问题,值得深入分析。

  首先,中国民营企业由于新旧体制交替这一历史性机遇,获得了突飞猛进的发展,员工素质和管理经验却没有来得及提高和跟上,形成脱节和断层,使两者之间的矛盾显得十分突出。笔者有机会接触了一些民营大公司,资产逾亿,十数亿,甚至数十亿,但身边往往只有那么几员一起闯天下的“大将”,有的甚至围着一群公关小姐。事无巨细,实际上都操纵在老板一人手里,老板事必躬亲。随着形势的发展,老板已分身乏力,而“大将”们、公关小姐们又很难胜任。考察这些企业的历史,往往是在近三、二年内发展起来的,它们还来不及补充得力人才,建立规范的运行机制和内部管理秩序,这是客观方面的原因。

  其次,还有深层的社会历史背景。中国原是一个计划经济的国家,有一套行政机关的工作方法,旧体制对人的管理太死,束缚了人的创造动力和积极性,这是它的缺陷。但民营企业却又完全没有制约机制,员工想干就干,不想干就走;老板也一样,随时都可以炒员工的鱿鱼,员工没有归属感,流动性太大,从而使企业失去了凝聚力,心里算的都是自己的帐,没有对公司的长远考虑。例如,牟其中的南德公司,每次招聘的“存活率”只有4%,内部管理机制和机构设置三天二头调整,始终找不到一套行之有效的办法,感到十分头疼。这是有深刻的社会历史背景的。巨人集团也存在同样的问题,当不足为怪。

  第三,就是待遇问题。民营企业的待遇看起来要较国有单位高一些,其实不然。国有单位公费医疗,公费养老,福利住房等等,在民营企业中一般是没有的;对一些有一定身份的人来说,国有单位能给他提供层层攀升台阶——行政的、职称的,这些都能绘他带来地位和荣耀,民营企业是做不到的;对有才能的人才来说,他还会这样想:同是一个脑袋,一身皮囊,你老板资产以亿计,我只拿几千块甚至几百块钱,心理不平衡,所以宁为鸡头,不为风尾,一有机会便跳槽。香港的“打工皇帝”拿薪逾亿港币,大陆的民营企业家恐怕难有这样的气魄。

  我们分析巨人危机的种种原因,不是见人落难就把他说得一无是处,正像一个人成功了就说他什么都好似的。屋漏偏遇连夜雨,一个人落难往往是由许多倒霉的因素共同造成的;如果只是单一的不利因素,只要不是致命的,他就能够及时抵御和化解,不致全面崩溃。企业也是这样。

  上述这些是中国民营企业中存在的普遍现象,并不是巨人集团特有的。因此,巨人的起落和上面讲到的这些问题,应该成为中国民营企业和立志创业者的一份珍贵的备忘录,对他们也是一种警示,他们应该进行深入的反思,引以为戒。

  

第三篇 策划收购巨人集团

  在珠海第一次听到巨人集团陷入危机的消息,我脑子里出现的第一个反应便是:策划收购巨人集团。一听收购,人们会认为此人落井下石,不怀好意。其实这是误会。收购有善意和恶意之分,我所策划的是善意收购。那么人们会问:巨人这么多债务,一副烂摊子,收购它有什么用?史玉柱能让你收购吗?具体怎么样操作?

  一、巨人集团的收购价值

  巨人集团的收购价值主要在它的无形资产,虽然在进入保健品市场之后,特别是这次的危机,使它的无形资产价值打了大大一折扣,但巨人的无形资产毕竟是由数亿资金堆积起来的,打折估价也仍是一笔天文数字,这是第一。

  第二,如果有一企业成功收购巨人集团,意味着它在一夜之间超越于巨人之上,其轰动效应和新闻价值极大,公众形象极佳,这又平添了一笔不小的无形资产。

  第三,收购巨人,意味着一下子获得巨人集团的大笔无形资产,而这么一笔无形资产你如果从零开始花钱去创,花费同样多的资金且不说,从时间上讲也至少得用8年(与巨人相同的时间),收购行为却使巨人历时8年所获得的无形资产即刻据为已有,而在此基础上再干长达8年,对一个企业来说又意味着什么呢?意味着一个更大的台阶。所以收购巨人,在获得无形资产的同时又获得了一个巨大的上升台阶,其价值不可低估。

  二、收购巨人集团的可行性

  巨人集团最大的危机无非是陷入了债务危机。只要资金缺口得到解决,我们有理由相信巨人完全能够东山再起,牟其中当年的危机要比史玉柱深得多,不也起来了吗?因此,我们有信心认为,史玉校及巨人的同仁们经过这次挫折,自会吸取血痛的教训,变得更加成熟老练。从这个意义上讲,这次挫折未必不是一笔宝贵的财富。因此,从长远来看,巨人的前途不可限量。巨人暂时困难,正是我们的绝佳收购时机。从另一方面讲,巨人方面也有这种愿望,收购也对巨人有利。从严格的经济法意义上讲,巨人资不抵债,应该宣布破产清算,但客观上讲,中国政府和债权人都不情愿让巨人破产,因为破产意味着债权人拿不到钱了。而巨人要想继续通过借债融资却也非常困难,所以通过参股形式进行产权重组则成了巨人唯一的选择,收购无非是股权达到控股份额的一种参股形式。史玉柱和巨人的同仁们会考虑:是另起炉灶,从零开始再创一番事业呢?(假定他们有这种可能)还是踩在巨人的肩膀上继续前行?答案显而易见。

  三、如何操作?

  (一)收购方式的设计

  这里可以有两种操作方式:一是全资收购,二是控股收购。第一种方式的可能性不大,我们按第二种方式来设计。首先对巨人的资产和债务进行评估。资产中主要是无形资产,这里的关键在获得客观公正的评佑值。其次是计算债务总额和继续经营所需的启动资金。收购承担全部债务并提供启动资金,要求是达到控股的份额,如果收购方只有一家企业,这份额就是51%,否则就是相对控股。接下来的具体操作主要是一个谈判桌上如何讨价还价的问题了。这里的关健是对巨人的无形资产打一个什么样的折扣问题。

  收购对收购方来讲,操作得好的话并不需要付出现金,只是承担其债务,将债权算为股权而达到控股,问题的关键在于收购成功后如何起死回生,扭亏增盈。由于我们上面已经阐明了巨人能够东山再起的理由,所以具体对收购巨人来说,收购后立即要做的是注人一笔启动资金,另外还要少量资金用于偿付其实在无法再拖了的债务。对收购方来讲,另一个重要问题是怎样安排被收购方的领导人。我们主张,法人代表和董事长自然要易人,但总裁还让史玉柱来当,收购方派人当执行总裁进行监督和整顿,或者总裁也由收购方担任,史玉柱当执行总裁。

  (二)收购后的经营策略

  不管采取什么方式组阁,经营的策略应该是:撇开种种医药保健品和巨人大厦,这些先不去管它,集中精力打歼灭战,销售脑黄金,以此为突破口,进人良性循环。要知道,巨人脑黄金的市场销售是不错的,鼎盛时期每月有高达几千万元的回款额,如果再创巨人昔日辉煌,几个月下来,债务便可全部清偿。

  (三)收购后的形象策略

  为最大限度地利用巨人集团的无形资产,巨人集团这块牌子仍应当保留,甚至有必要将收购方的资产也借“巨人”这个壳来运作;从这方面来考虑,保留史玉柱的适当地位也是明智的。与此同时,还有一个重塑巨人形象的策略问题,显然不能用收购贬损巨人形象,而是要从巨人如何进行资产重组,收购方是如何看好巨人,怎样注资等方面去抬举巨人,也抬举自己,双双赢得高明高尚公众形象。在收购主体的选择上,越是不知名的企业,收购价值越大,这个道理是显而易见的,因为你是一下子踩在了巨人的肩膀上,不管你原来的知名度是大还是小,原来知名度小的企业,则意味着省下了先前的一笔广告宣传费。当然,对名牌企业的收购主体来说,也可起到相得益彰的作用。

  最后还有一个不能忘记的事实是宏观经济背景已经不同。巨人是在宏观调控时期陷入困境的,而眼下又迎来了新一轮经济增长期,宏观面向好,巨人的东山再起在时间上也不会为时过晚。所以我们主张,对巨人,坚决收购。



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*联想为什么,巨人为什么 (2000-07-03, 《销售与市场》1997年第五期,作者:林岚涛)


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本页更新时间: 2019-09-23 05:04:12