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中国本土服装企业：第二次洗牌，你的蛋糕在哪里？ 7 上页：第 1 页 我们前不久遇到中国某著名服装集团企业的总经理，谈到中国服装企业的经营战略和营销战略问题，所发现的问题让人悲伤。原因很简单。企业的观点和看法太落后了！该企业在中国服装市场年营营业额做到了50个亿，堪称中国本土服装业巨头，但问题也很明显。一是该企业已经实施多元化，似乎对服装业的成长空间看不到方向；二是该企业虽然营业额大，但走的是团购路线，零售份额较小，品牌牌子长期缺乏宣传推广，已经明显老化；三是最近开发了一个新男装系列，想要打高档市场，但取了个外国名字，在市场上至今没有什么声响；四是老板自己有想法，但给我们的感觉是比较满足于现状，除了再建服装工业园之外，似乎没有什么新战略与新想法。 再放眼看看杉杉、雅戈尔等国内大品牌做的事，也看不出他们有什么高招，无非是投资做这个产业做那个产业了，或者是由正装转而增加一块休闲装了，明显地其经营战略思维仍然停留在服装大的品类和档次开发上打转！！就连中国化妆品、鞋帽等许多日用消费品企业也是如此，市场扩张到一定程度，企业老板懵了：市场全做完了，怎么办？！ 其实，这完全是由于惯性思维和思维水平层次，停留在原有无差异化的烂轨道上时所产生的假象。服装市场的差异化时代到来了！！试以雅戈尔为例来说明什么叫做差异化。我们认为，对于象雅戈尔这样的国内服装龙头企业，她不仅不应该采取多元化战略，从事服装业以外的其他产业，而且应该进一步集聚资源，继续在服装业内发展；她不仅不应该在服装业之外发展，而且应该集中精力在男装业或男装相关服饰产业内发展！具体操作方法和理由如下： 1， 雅戈尔既然已经在中国男装市场内取得了领先地位，她就应该聚焦男装及男装相关服饰产业，发挥自己的优势和特长，即采取聚焦战略，把中国男装做深做透，进一步巩固和加强自己的竞争优势，提升自己的品牌价值和市场地位，扩大在中国的市场占有率，在中国市场发展到一定空间时，转而攻占东北亚和东南亚服装市场，在成功打入亚洲市场之后，进而进入欧美市场。如果雅戈尔能真正形成在男装系列上的绝对综合竞争优势，男装市场何其之大！ 2， 聚焦战略实施后，进而实施有限度的相关性多元化战略。即开发有品牌价值感和有较大利润空间的男装服饰系列产品，为男装配套服务。多元化并不是乱化，更不是做哪行有钱赚我们就做哪行，而是牢牢把握住企业的核心产品，以该产品为中心，精心打造品牌和产品群，支持和推动核心产品和品牌高速发展。国外许多成功的服装大品牌在这方面有丰富经验，只要稍微留意一下，相信服装人必有连篇启发。相关性多元化必须为主业服务，凡与主业相关性差的产品，哪怕利润丰厚企业也得放弃，因为只要集中力量，我们才能培育长期核心竞争优势，获取长期高速发展。 3， 在以上聚焦战略的基础上，实施产品差异化营销战略。什么意思呢？就是在自己的产品群内，开发和经营与竞争者差异明显的产品。比如，在中国男装市场，一个令人心跳加速的事实是：至今为止，中国还没有出现一个中国本土的顶级高档男装系列或牌子！但是其消费者---中国的富裕阶层—中产阶级已经形成！女装和化妆品同样如此！这是一个多么巨大的市场！谁要是能先觉醒过来并首先采取正确的行动，谁就有可能赢得这个市场！毕竟，国外的品牌缺乏中国人内心深处所需要的东方文化。随着中国经济发展，中国人对外国品牌的热衷必将出现向本土优秀品牌的转向。谁能把握这一趋势，谁就掌握了市场先机。 4， 无论新旧产品或品牌，必须立即实施品牌差异化、个性化战略。品牌差异化指产品虽然同质，比如说哪怕都是中档或低档产品，但品牌传达给消费者的个性、理念、感受却不一样，从而给予顾客以不同的价值感。纵观国内许多著名服装品牌，有个性的服装品牌廖若晨星！雅戈尔是否真正明白并形成了自己的品牌核心价值？雅戈尔服装公司下属其他品牌是否也有了自己明确的品牌描述、品牌特征和品牌定位？有了个性，个性是否鲜明？个性鲜明了，又是否能够切合目标消费群心理，具有强大市场号召力？中国服装企业要造就一流品牌，必须在第二次洗牌，即服装差异化浪潮中，迅速找到、确认、塑造并整合传播出自己的品牌个性。有个品牌个性，品牌真正的无形价值才可能实现积累。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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