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以讲故事来激发组织变革 7 上页：第 1 页 [“故事”再露锋芒] “8月20日，巴基斯坦政府要求我们在巴基斯坦的一个小组就关于公路问题给予他们帮助。他们已经无法正常维护公路，需要尝试一种新的技术，而该技术不是我们所建议过的。他们希望在几天内得到我们的答复。按照以往的惯例，我们不可能在这样短的时间内给出答复。如果工作小组四处搜寻资料，然后给巴基斯坦政府提交报告，那要花去3个月或者6个月甚至9个月的时间。但是，小组的负责人很快给组织内外的公路专家群体发出了e－mail，寻求在48小时内的帮助。他很快得到了回复。同一天我们在约旦公路部门中的经理回复道：在约旦，他们运用了那项技术并且有很好的前景。也在同一天，我们在阿根廷的一位公路专家答复道：他正在撰写相关主题的书，能够提供几十年来不同地方该技术的相关情况。不久之后，南非公路当局的主管——专家群体的外部伙伴——提供了南非运用该项技术的一些经验。新西兰则提供了它们使用该技术的一些指导方针。最后，我们在巴基斯坦的小组负责人能够很快向巴基斯坦政府报告说：这是我们组织能提供的关于该技术的最好的方案，接下来是关于如何把别处的经验运用到巴基斯坦的方案。” 德宁发现这个故事使得他能够与世界银行的高层进行有效的沟通。通过这个故事，他能够向他们表达知识管理的观念，并强调在组织内建立学习群体的重要性。这个故事给世界银行高层带来的想法是：如果这种分享知识的机制不仅存在于公路部门，而是存在于整个组织，那么结果会是怎么样呢？看来一个知识分享的组织更能够进行有效的运作。 通过上述经历，德宁发现：故事叙述的效果并不是稍纵即逝的，也不是模糊不清甚至毫无价值的，事实上故事是改变世界银行的一种极其有力的工具。 [跳板故事——感性的力量] 利用跳板能够实现一系列想要的变化，因此，德宁把这种能够使听众对变革的理解提升到一个新层次的故事叫做“跳板故事”（springboard story）。跳板故事的效果不在于它传递了大量的信息，而在于它激发了听众的理解能力，它让听众从故事中看到了在更广范围内进行变革的前景。 以往人们认为对组织变革的理由解释得越清楚越好，因为人是理性人，人们在倾听述说的理由后会加以权衡。如果理由足够好、足够充分，那么人们就会接受变革的理由并实施变革。而德宁认为：事实上，在组织变革的理由被清楚地解释之前，听众的头脑中早已存在了他们认为的组织变革的真正原因。别人提出的组织变革的理由往往被认为侵害了听众的思想领域，因此这种沟通组织变革的方法似乎并不奏效。而且，在较大的组织内做到完全沟通也是件很困难的事。 而故事叙述的方式有利于听众理解、接受一种新的观点，并且故事并不会侵害他们的思想领域。例如：赞比亚医务工作者的故事对于世界银行的成员来说是一个几个月前发生在世界某一个角落的事实，讲述它不会遭到听众的抵触。如果以合适的方法选择合适的故事，那么结果是听众不仅会去体会赞比亚医务工作者的情景，而且会想象他们自己生活中发生这种事情的情景。“我不在医疗中心，我不在赞比亚，但我在拉美的公路部门，我也可以那么做。我们也可以以同样的方法来沟通我们的组织。”“这发生在1995年的6月，在赞比亚——世界上最贫穷的国家之一，也不是在赞比亚的首都，而是在离首都600公里以外的一个小村庄。但世界银行好像没这么做，我们并没有把世界银行与世界各地的人们联系起来分享知识。但如果我们那么做了呢?”当这些想法成为听众自己的想法时，行动的可能性就存在了。 1996年2月，德宁开始在世界银行考虑实施知识管理计划的时候，几乎没有什么有利于实施知识管理的条件。没有高层的支持，没有策略，没有预算，没有激励，没有技术，很少的学习群体。但是四年之后，情况发生了很大的变化，实施知识管理的条件都开始就位了。在德宁看来，是跳板故事引发了世界银行的巨大变革。德宁自己承认：要是在几年前，有人问他故事叙述在组织中的作用时，他会认为很小，因为他认为知识是抽象的，因此也应该用理性的方式来分享。但现在看来，故事的作用一直被忽视了。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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