三、“借光”与“田忌赛马”。

　　独占品牌总会为品类的发展成熟做出应有的贡献，新品牌应当合法、充分地利用这一“公用资源”，巧妙借光。笔者想要解释的是，这种借光不同于某些“临时品牌”的非法仿冒，我们丝毫不赞同用“彩乐”（“采乐”）、“亲嘴”（“清嘴”）来借成功品牌“光”的方法。

　　合法的“终端拦截”是最主要方法。利用领导者将营销费用用于大众媒介（效果是教育了品类的消费），而对终端投入不足的弱点，大多通过以下几方面来执行：（1）增加通路利润，加大对终端营业人员的激励，甚至自派营业员/促销员，在产品的推力上大大超过对手；（2）产品价格低于竞品，但摆放靠近，让消费者轻易形成价格对比；（3）终端生动化及铺货位置上超过竞争对手。

　　媒介运用上“田忌赛马”，则体现在对现有资源的战术运用上。第一品牌广告投放量大，但在媒介排期的战术性上不强，例如：竞品在剧中每晚2档平播，我则采取相同位置跳播每晚3档，在消费者看来，会误以为我们比竞品更有实力，而实际上我们的投放费用仅有竞品的3/4。

　　“百事”比“可口可乐”要更晚进入台湾市场，在此之前，“可口可乐”已经是台湾的领导品牌，且在媒介预算上也高于“百事”。“百事”针对竞品平均投放的特点，采取了战术性投放——第周只播出4天、每月只播3周，但在播出的日期中投放量大大超过对方，以此保证在每周或每月，都能在大部份时间“战胜”对手，取得较好的效果。

　　四、品类再细分。

　　虽然品类细分一般发生在上一级品类成熟之后，但在“品类独占”这一特殊环境下，能提早进行细分，也是新品牌的生存之道。因为领导品牌总是希望最大限度地占有品类，不去关注每一个细分市场，而当这一细分市场表现出具大的潜力与市场容量时，新品牌就有可能生存。

　　佳能对施乐的成功挑战就很好地体现了这一原则。在专利的保护下，施乐是大型专业复印机的鼻祖，而这一产品很难满足中小企业的需求（例如对资料的保密、操作方便性、昂贵的价格、巨大的体积等），产品细分在所难免。佳能则在对方专利到期之前，开发出了新的细分产品，通过联合的方式，推出了小型复印机并快速占领这一市场，自己则成了新市场最大的赢家。

　　奥妮植物洗发、夏士莲黑芝麻、飘影去屑不伤发、采乐专业药物治屑等，无一不曾一度在宝洁的虎口中抢得一块肥肉。

　　五、只关注一项。

　　这一方式不同于对品类成功关键因素的把握与投入，而是将重点集中于一项，且更多体现在对某类消费者或某种消费需求的满足，例如专注于做顾客满意度而不进行大众传播、专注于胶囊而放弃口服液、专注于儿童而放弃成人、专注于终端的抢断而不进行品牌电视广告的大量投放。

　　苹果、索尼是运用这一方式的典范，专业产品有其独特的一类消费人群，两者总是保持自己产品高性能、更尖端的形象，赢得发烧友及专业人事的青睐。

　　倘若能给挑战者或被挑战者一些启示，十分欣慰。

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