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如何管理驻外销售机构(四)

驻外销售机构的人员分状态管理


中国营销传播网, 2003-07-15, 作者: 黄江伟, 访问人数: 4212


  驻外销售机构存在的问题是很多的,要说彻底解决几乎是不可能的。要利用传统的咨询诊断方法,恐怕会有许多文本上的套路,但在执行中未必有效。结合多年的市场实践经验以及在为一些大企业提供项目合作时偷得的一些成功技巧,我认为在解决驻外销售机构问题是要抓住三个词——分阶段;分状态;抓落实。

人员须分状态管理

  在驻外销售机构的管理方面,让管理者最为头疼的事情就是有一些所谓成功的经验却不能形成放之四海而皆准的局面。一些市场同样的销售规模,相近的人员构成,却在实际市场营销方面最终形成很大反差,甚至成为正反两方面的典型。究其原因是不能很好的从生产力形成的最关键因素——人的角度适时、适度的进行针对性地开发与管理。

  企业往往会对每个驻外销售机构的负责人有一个自己的评判标准,因为市场开发的需要,企业往往不能将自己认为各方面都很满意的人员派驻到每个市场中去。那么面对根据企业衡量标准所显现出的不同状态的人,企业应该采取因人而异的管理方法与措施。管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素:

  管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等。

  员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

  环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。

情景领导是一种好方法

  最近一段时间麦肯特企业顾问有限公司在全国举办的“情景领导”高级研修班,将76岁高龄的“情景领导”创始人保罗·赫塞博士开创的情境领导法在大陆推广,因为推广力度及理论本身的实用性,受到了很多人士的追捧。情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论,即此理论深信:领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏,当领导进行到某一程度时定会导出一种结果——而且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟,使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。我认为可以利用这个理论平台对驻外销售人员进行一种分状态管理,紧紧围绕人员的现状展开工作,而不是动不动就用条条框框来套用应该不应该。

  赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段:第一阶段为“没信心,没能力”的阶段,第二阶段为“有信心,没能力”,第三阶段为“没信心,有能力”,第四阶段为“有信心,有能力”。以驻外人员管理为例,在员工刚进入一个新市场时,由于对环境及未来市场前景的担心等因素会使其工作状态基本上为“没信心,没能力”,但经过领导者的激励,可以将员工带入“有信心,没能力”的第二阶段,这就是我曾谈到的士气管理。而随着对市场状况得慢慢熟悉,员工慢慢能胜任工作,到达一个“有信心,有能力”的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工,保持人员在不断获得肯定前提下的锐气。接着此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定,慢慢又会面临一些新的问题、新的困难,又会出现面对新问题信心不足的情况,例如销售队伍的扩大、销售收的剧增、政府关系的衔接等,于是又会进入了“没信心,有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“有信心,有能力”的第四阶段后,就可以完全授权给此员工了。这个过程最为经典的案例就是联想总裁柳传志逐步将企业管理大权授权给杨元庆与郭为。杨元庆与郭为都是曾对市场及管理没有信心、没有能力的纯技术人员,但通过逐步的学习与锻炼,也成功成长为有信心、有能力的领导者。对于驻外销售机构,企业就是应该运用科学的管理办法,驻外销售机构中最终会产生许多在企业今后发展中十分关键的领军人物。因为他们经历考验、逐步成熟、对变化有很强的适应能力。现今社会能应变者赢面最大。

  保罗·赫塞博士提出对“没信心 没能力”的员工,领导者应采取“告知式”来引导并指示员工;对“有信心 没能力”的员工,应采取“推销式”来解释工作从而劝服员工;对“没把握 有能力”,要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题;对“有信心 有能力”的员工, 要采取“授权式”来将工作交付给员工,领导者只需做监控和考察工作。

  道理讲起来似乎大家都很容易理解,但在实际运用中又有多少能够将理论与实践很好的结合起来呢?我经常讲搞营销的人,不能太理论。目前在中国大谈特谈市场营销的一些所谓“专家”们,有的真正是连一个冰糕都没有卖过就在指手画脚,的确有些误国误民。


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