迪亚乔公司的市场遍及全球180多个国家，它的市值超过300亿美元，是世界最大的酒精饮料公司。在这样一个行业里，社会责任自然是公司责任中非常重要的部分。迪亚乔在环境问题、人权保护等方面都有极其严格的政策，它的营销准则是业界最为严格的。

　　在前面我们提到了全球化公司结构的网络特征。从表面上看，涵盖了众多不同地理区域和文化类型的网络结构为沟通造成了可怕的困难。一个全球公司的领袖在会议和电子媒介之外还能找到什么样的渠道和自己的员工进行沟通呢？

　　渠道之一是通过“创造故事”——我会用一个个人的事例来说明这一点。在我掌管迪亚乔旗下的英国吉尼斯(Guinness)饮料公司的时候，我处理的是一个复杂的、由销售、营销策划、财务和人力资源等等部门组成的分散在世界各地的公司网络——它可以被看成一个小型的全球化网络。在这个网络中，由于人员的分散，与他们进行有意义的交流是非常困难的，因此我决定，每周至少用一天的时间和一个销售人员一起到他负责的区域工作。这样过了一段时间，我对网络中的具体事务变得非常熟悉。尽管公司总部会想尽办法劝说我回到办公室工作，但是我清晰地认识到，和销售人员一起到商业环节的末端去工作是非常有意义的。销售团队自身组成了非常有效的沟通网络，因此，我和某个销售人员一起工作的情况以及具体的故事，就会非常迅速地在整个团队中流传开来，我也因此能够借助这个网络的力量和他们以非常及时的、真实和充满感情的方式交流。所有的CEO都可以这样做。他们可以在这样的交流中创造出故事，并且使它迅速传播到整个公司，尽管这些故事并不能真正替代面对面的交流，但是在全球化网络中，它确实提供了一种强有力的与员工沟通的方式。

　　最后，让我们讨论品牌的问题以及在地方环境中管理全球品牌所面临的挑战：我们相信，一个品牌的的经久不衰必须以洞悉消费者的消费意愿和动机为基础。这听上去很简单，其实不然。我们强调的是发现和洞察力。让我们举一个饮料行业之外的例子。维珍公司(Virgin)的创始人理查德·布兰森(Richard Branson)就有过这样深具洞察力的发现：他意识到，“一些消费者总是认为那些大公司在他们身上谋取了暴利。”这一发现启发他选择进入那些暴利有可能被适当平衡的行业——比如航空公司和金融服务业，以大众代言人的身份摆出和大公司对抗的姿态。

　　迪亚乔公司的品牌建设之路也追寻着富有洞察力的发现。在实施上，我们要做的是在全球化的流程框架之内寻求地方特色的消费洞察——这与著名的格言“全球化思维，本地化行动”相类似。举例来说，我们在瑞典发现，“由于国家长期以来把酒精饮料视作社会中罪恶之源，瑞典的消费者只能在社会认可的公共活动和家庭活动期间公开满足自己对酒精饮料的爱好。” 迪亚乔根据这一特殊情况，设计了围绕这一类活动展开的营销计划，从而将公共活动和家庭聚会变成促进市场推广的一条有效途径。

　　原载：《环球企业家》十周年特刊

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