指标七：对经销商的管理

　　检核内容：

　　1、经销商选择是否合适；

　　2、经销商库存是否合理；

　　3、经销商出货量、出货价是否合理，配送是否积极，作为本公司的总经销其在终端售点的知名度如何；

　　4、经销商的意见和抱怨；

　　意义说明：

　　1、经销商选择的重要性和复杂性；

　　●对外埠市场，厂方人力投入有限，销售很大程度上要借助经销商的人员、车辆、资金和网络来实现。所谓厂方分公司/办事处起的作用，不过是对经销商的牵制、管理和辅助，说白了，厂方人员做的工作是为了“让经销商更有合作信心和诚意”，从而将更多的资源集中投入到本公司的产品销售上去——尤其在外埠市场，经销商才是真正的销售经理。一个经销商的选择是否合适，往往事关一个地区市场的成败。选择了不合适的经销商，最终合作不愉快而分手时，往往会发现那块市场已经做乱了——而拯救一个曾经被做乱做死的市场比启动十个新市场还要难；

　　●何谓好的经销商？选经销商如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，首先要考虑他爱不爱你——看他的合作意愿、看他是否对经销你这个品牌感兴趣、对经销前景是否有信心。另外还要调查经销商的行销意识（走出门去对下线客户加强服务，重视终端销售而费大户之间的库存转移）、管理能力（对自己的企业的物流、人流、资金流的管理水平）、同业口碑、网络实力等多种因素综合考虑；

　　2、经销商的基本工作是库存管理；

　　经销商管理最基本的工作就是对他的库存进行管理，使其保持合理的“全品项安全库存”，即不至于断货，损失销售机会，又不给经销商大量压货，造成产品即期、库存压力、资金压力过重影响其合作积极性；

　　3、经销商主动出货量是否合理以及经销商作为“本公司产品当地总经销”的知名度高低，是衡量经销商管理水准的重要指标；

　　●经销商管理的重点内容是如何牵制、引导他的各种资源和注意力向有利于厂方的方向去发展。对厂方依靠经销商出货（未建分公司设库直营）的市场，厂方业代拜访售点拿订单交给经销商去送货，是为了维持终端表现和引导经销商的注意力。作为经销商自己也应该积极回访客户，主动销售。一般情况如果经销商有一定的网络实力和合作意愿，那么他主动产生的出货量应该远远大于厂方业代引回的订单量（至少在4：1以上）；

　　●厂方未设分公司库房直接销售的市场，不管经销商以前在当地的名气有多大，真正能促进厂方产品销售的是“某老板是我公司在当地的总经销”这一概念在终端售点的知名度，走访各渠道终端售点，如果大多知道本公司产品在当地的总经销是谁、地址在哪电话是多少，那么就会有更多的售点去经销商处提货，电话要货——“进货方便”是促进终端售点经销该产品的一大因素，同时也说明该经销商对下线客户有广泛周到的销售拜访和售后服务工作。反之则说明该经销商对本厂产品在当地的销售推广、售后服务工作不扎实，配合力度不佳；

　　4、重视经销商的意见、建议和抱怨；

　　●经销商身处市场一线，其独特的身份使其获取市场信息更为便捷，于公于私，他都想他经销的产品的销售上升，很多时候，经销商的建议对公司的销售政策制订极具参考价值；

　　●见到总公司领导来访，经销商免不了提一些意见、抱怨和要求，其中可能一部分是发发牢骚，但也有不少是合理要求，大区经理来巡检一定要注意耐心听取经销商的牢骚，对无理要求适当反驳批评，对合理要求予以解释、答复和解决，尽好供应商的本分，增进客情，促进经销商合作意愿；

　　检核方法：

　　1、总公司对各分公司/办事处负责人予以专题培训：“经销商选择的基本思路和标准”；

　　2、在拜访终端售点时注意了解：

　　●经销商作为“我公司产品在当地的总经销”这一概念的知名度；

　　●经销商出货价是否合理，有无恶意冲货、砸价、抬价行为；

　　●经销商对终端售点的配送服务是否积极；

　　●有否出现：

　　→终端客户要货而经销商不愿送货；

　　→大片市场无人开发，铺货率几乎为零的状态；

　　→终端售点要求换破损品等合理要求被经销商拒绝；

　　→公司配给经销商要求其发放到终端售点的促销品被经销商截流；

　　3、拜访经销商之前与当地主管座谈，了解：

　　●经销商的库存周报有无坚持进行，最新库存数据是多少，对异常数据做何种解释；

　　●该经销商合作意愿如何、行销意识、管理能力实力如何、有何特点；

　　●经销商目前的主动出货量与公司业代订单量的比例；

　　●经销商可能会对我提那些要求，有什么抱怨；

　　4、拜访经销商

　　●先看库存数据是否合理；

　　●与经销商洽谈，侧面观察这个经销商的合作意愿、行销意识和管理能力等综合素质；

　　●了解经销商主动出货量与公司业代引单量的比例；

　　●了解经销商的抱怨和意见；

　　●利用第2步骤中得到经销商的配送服务、销售价格等方面的失职不合作实例，对该经销商施加必要的压力，回应他的满腹抱怨和不合理要求；

　　●对合理要求当场给予解释和答复；

　　●对下一步的市场工作思路与经销商交换意见；

　　5、让各地经理明白总公司管理层的态度；

　　●经销商选择要综合考虑其合作意愿、行销意识、管理能力、网络实力等多种因素，经销商选择质量太差，不仅会增加公司的市场拓展费用，而且可能对整个市场带来危害。分公司/办事处经理应对新经销商选择的质量负责，过失严重者追究“工作能力差”“渎职”之过；

　　●经销商库存管理是最基本的工作，如果这一点也做不到，说明工作态度、整体管理效率太差；

　　●厂方未设分公司仓库直接销售的市场：

　　→经销商作为“本公司总经销”这一概念的知名度提升，标志着在当地市场我公司产品的销售服务质量，而厂方分公司/办事处完全可以通过在经销商选择、沟通以及业代拜访售点时散发经销商名片、传单的方法改善这一指标的表现；

　　→经销商管理的目的是增加他的主动出货量，而如果厂方代表订单占经销商总销量比例过大就成了“主劳臣逸”；

　　●厂方人员对经销商管理的另一个作用是监控，如果经销商有截流促销品、恶意冲货等行为，当地分公司/办事处未能及时制止也未及时汇报，说明该经理工作不负责。

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	魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101
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