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恐怖的品牌--英雄主义的败落(上)


中国营销传播网, 2003-04-29, 作者: 杨有忠, 访问人数: 6852


  在这个充满了自大狂和江湖骗子的社会里,他的原创性思想实在是难得的。——《经济学家》

  笔者引用《经济学家》这段对德鲁克的评价,一是要求自己尽可能贴近企业的实践,再就是笔者相信我们的观点确实对企业的经营有所原创性的影响,而非那种“贩卖观念的二手商人”。

  所谓的英雄主义,在战争社会是激励和领导人们实现政治上的成功而流行的观念。那么,在经济社会中,企业在市场上所要获得的是利润,一种可以分享的成功,这种时候,英雄主义应不应该是一种流行的观念那?通过对大量的企业实践案例的分析与总结,笔者可以坚定地告诉一切组织的领导者:在混合经济社会里的混合市场上,对于组织的发展来说,英雄主义是致人于死命的观念。

  班雅公司是大连的最大的装修企业,从负债60万,经过“成吉思汗”式的市场征战,3年时间企业做到销售收入6000万。但从2002年,企业出现的中高层管理人员集体跳槽单干开始,企业就开始危机不断。质量的投诉不断,企业似乎进入了冰封期,每年130万租金的办公大楼由于1—2层装饰材料商场的出租失败而导致这项费用无法报销。直到最近由于媒体对企业的质量投诉的集中曝光,一切真相大白。

  如果不能客观地分析一个企业组织的经营行为,那不仅对研究对象来说是不公平的,而且对研究者本身来说,也是一种有害的行为,更严重的是,这种研究的结果将给社会带来有倾向性的传染,就像非典型肺炎一样。

  其实,很多企业的英雄主义倾向性情结非常严重。过去的爱多,秦池可以说是被列举最频的几个典型案例。虽然这样案例有很多,但笔者在这里探讨的是,没有英雄主义之后,或者是英雄主义败落之后是什么观念主导企业,进而帮助企业不断克服各种困难,迎接市场的挑战,创造企业利润。

  什么是企业的英雄主义?表现的特征有哪些?为什么说企业的英雄主义精神已经败落?这种英雄主义对企业存在什么样的危害那? 

  笔者先撇开这些疑问,而要先宣布一个结论,那些所谓的成功的企业,其实是一些市场的寄生者。

  有句话,叫做世无英雄,遂使竖子成名。从成功者的对照面 反映出一个答案。寄生者或者叫依赖者,非常清楚市场的环境,更清楚自身的条件。定位问题首先解决。就像可口可乐和百事可乐,如今娃哈哈的非常可乐也采取了这种依赖者的策略,寄生在可乐市场上,而且,娃哈哈很多的企业策略,比如农村市场的开发,经销商的联盟,生产基地的布局,充分运用了寄生策略。也可以说,娃哈哈抛开英雄主义对企业的影响,专注于市场利润的汲取。而像汾煌可乐、农夫山泉却采取了英雄主义式的经营策略,市场的表现就说明了这种差别的后果。汾煌可乐蒸发了,农夫山泉也在摇摇欲坠。

  寄生者是不是我们眼中的财富英雄那?曾经我们把那些互联网时期的创业者们称之为商业英雄,现在,这些英雄们已经烟消云散,创业的激情成为了一段痛。而那些寄生者们却活下来了。而且活的很好,很久。

  由此,我们会看到比如厦新这样的企业,具有的寄生者的典型特征。厦新成为股市黑马当年就是寄生在影碟机市场上,才造就了惊人的业绩,当影碟机市场崩盘时,厦新也崩盘了。ST厦新现在却又一次找到寄生市场,这就是让厦新火的不得了的手机市场。仅凭一个V8机款,便能够挽救我们的厦新。据中国证券报报道,ST厦新年报以净利润6.069亿元、每股收益1.69元、净资产收益率68.25%的骄人业绩登场,表明公司在2000年、2001年连续两年亏损后,进行的产业转型获得成功,实现丰厚利润的手机产品成为新的主导产业。年报显示,ST厦新2002年实现主营业务收入44.87亿元,同比增长354%,净利润由2001年的-0.78亿元一跃而为6.07亿元,主营业务毛利率由2001年的17.55%上升到37.81%,各项绩效指标均上新台阶。全年实现手机业务销售收入37.0109亿元,同比增长2147%。产品结构上,手机产品、视频产品占销售总收入的比重分别为82.49%、13.10%,占毛利总额的比重分别为98.16%、0.64%,手机产品成为ST厦新主要的利润支撑。2002年厦新A8手机问世,供不应求的景况一直延续到当年7月份,并以全年24万台销量居国产手机型号四强之列,当年厦新手机销量超过200万台。

  手机市场其实已经面临崩盘的危险,这一点,如今的厦新开始觉悟了,害怕再一次被卷入旋涡。那么,哪个市场是寄生者的未来选择那?背投和高清晰电视机市场就是下一次的寄生市场。

  市场究竟需不需要英雄主义?或是寄生者就是我们的最好选择吗?

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