请神与送神，跨国公司的独资与整合，还有许多需要解决的问题。“跨国公司在中国的投资，应该以1994年为分水岭。1994年以前外方是力邀中方合资，而后则是不断谋求扩大股权甚至独资。”孙中敏在谈到现在跨国公司独资的趋势时，仿佛又回到了当年与日立谈判的年代。

　　1994年，孙作为上海家用空调机厂副厂长，代表中方与日立进行谈判，后成为上海日立家用电器有限公司（以下简称日立家电）董事兼副总经理，其后更是参与了中方与日立的多次谈判，几乎目睹了后来中外双方在合资企业中对待股权方面的变化。

　　“请神”———政策与分担风险

　　其实在1994年以前，外资在华就可以设立独资企业，日本富士通在中国便是独资。但当时政策规定，独资企业85％的产品必须出口，这样导致独资企业不得不将产品先出口再进口，由此导致的价格上涨使其产品在中国削弱了竞争力，而单凭15％产品的内销又达不到占领中国市场的目的。“相对于日立家电在中国的销售业绩，富士通吃了大亏。”　　合资成了当时最佳的选择。

　　但与现在跨国公司千方百计谋求更大股权相比，当时外资在合资企业中所占的股份都相对较小，而当时中国的政策只是“鼓励中方控股”，只在一些“限制类”行业中规定“中方必须控股”（例如家用电器类）。　1994年以前日立在华合资企业中，股份一般为50％以下。

　　华南理工大学崔毅教授对此认为，当时跨国公司对中国市场并不如现在熟悉，只占少数股份，也有将更多风险转嫁给中方的考虑。孙中敏更是将跨国公司的这种考虑称为“试探性投资”。

　　“但外方的情报系统非常先进，他们甚至预测到了中国五年后的政策和市场走势。”孙回忆说，外方在试探的背后，其实早已经埋下了进一步持股或独资的伏笔。最著名的“伏笔”就是罗氏在上海设立了两家分公司，中间只隔了一道草皮，厂房连门卫都没有，两家资源的共享早已俨然就是一家公司（后话便是两家的合而为一）。

　　孙告诉记者，外方在合资企业中，一般都控制了技术、财务、销售等核心环节，而中方则大部分提供人力资源和制造，外方早已为自己留下了可进可退的主动空间。

　　“相比之下，外方准备有余而中方准备不足。”孙说起当时与日立谈判时的情况，现在仍然感到“惭愧”，“外方拿出了一大堆分析数据，而我们则什么都没有，甚至连上级领导的指示都没有，一切只能靠临时拍脑袋。当时中方急需引进资金和技术，对以后考虑的则很少，于是双方也就一拍即合了。”

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