主要表现在以下两个方面：

　　一、渠道来看，日化行业，批发渠道占比很大，通常在40%以上，而食品行业，批发占比已经趋近于0，90%以上以终端门店为主。这主要源于几方面原因，第一、日化行业头部企业都是外资企业，由于反垄断法的原因，厂家不管控窜货，导致低价冲货严重。第二、日化行业厂家普遍实行的是大客户模式，比如一个城市就一个总代，总代自己直供一部分门店，通常是少部分，其他大多数门店完全靠分销商、批发商覆盖。少部分已经取消大客户模式，但代理商经营区域也没明确的划分，一个城市出现多个代理。而食品饮料，通常是一个区域一个代理商，代理商独家经营，直供门店。

　　众所周知，渠道的链条越长，对市场的服务能力也就越来越弱，日化企业的链条如下：厂家-代理商-分销商-批发商-终端-消费者。在这个链条中，厂家会逐步失去市场的主动权，唯一能做的就是不断的放价刺激代理商，加大社会库存。

　　二、经营思想。日化行业还是古老的卖货思维，很少做市场培育的动作，比如食品饮料，POP，冰箱，品牌门头随处可见，而日化品牌，几乎没有门头，POP等品牌宣传工具。最多的也就是在稍微大的一点超市有形象堆头跟相关的品牌传播From EMKT.com.cn物料。从授权来看，现在有点规模的食品饮料企业都在尝试放权，比如阿米巴经营的推广。而日化行业，都逐步在收权，要么就是靠死板的规章制度约束，要么就是靠处在市场最尾端的部门来决策，一线听到炮声的人就必须是一个无脑的棋子，任由决策部门摆布，包括每天的拜访路线。从竞争来看，日化行业还是粗放的经营思维，1个亿的销售额，三五个销售主管就行了，服务就到代理商层面，终端服务则依靠代理商人员。而食品则不然，大型的食品厂商，已经做到了300-500个终端，匹配一名终端业代，直接服务市场，代理商多少充当打款送货的工具而已！

　　以上是日化行业天然的属性吗？其实不然，个人认为，主要还是经营者思维问题。22年个人为啥选择进入日化行业，其实当时也就是看到了日化企业在渠道上粗放布局的机会，才信心满满的进入了日化行业。从一开始，我就用食品饮料的思维来布局，强制推行渠道下层跟深分，逐渐完善销售网络。所供职的企业属于老牌企业，老的代理商抵触情绪很大，遇上了很大的阻力，还好，我的老板给以了很大支持。通过两年的推行，取得了不错效果。但我始终明白，我所做的也就是一个战术而已，想要从根本改表，还是需要最高层老板经营思维的改变。

　　坦白说，日化企业的乱象，留给我们的机会还是挺大，特别是国内的头部日化企业。

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