为什么雷士的运营中心成功了，而很多二三线品牌的运营中心并不尽如人意呢，笔者有位朋友说，“雷士公司对渠道制胜有三大法宝：一是利益分配机制比较合理，各级经销商都能赚取自身的利益；二是立体化渠道设计比较全面：家商并举、隐、显互动；三是厂商一体化建设，真正做到共荣共耻……”这些都相当精当的概括了雷士运营中心成功的密码。

　　不过，就盛斌子的观察，这些话还没有真正点到穴位，雷士的三大法宝，建立在一个预期及现实的基础上：雷士的“三大法宝”及一系列的市场营销动作，均收到了预期的效果。企业不断的进入营销正循环。限于本文的主旨，笔者并不想详细描述这些市场营销动作是如何掌控市场与绑架运营中心的。（详见盛斌子先生著《双面雷士——中国式江湖营销的密码》网络实名搜索可获此文章），总之，多数运营中心都心甘情愿的都效力于雷士麾下。

　　就此“三大法宝”而言，二三线照明品牌并非没有此意愿，恰恰相反，二三线品牌在设定运营中心时，均会对运营中心（或物流中心）承诺利益、承诺立体渠道建设，承诺厂商一体化。但是在实际操作过程中，由于各种主客观的原因，大多不甚成功，从而导致市场的销售业绩一路徘徊。市场业绩无重大的突破反过来又影响双方的合作预期，从而导致厂商合作的自信心下降与实际投入进一步萎缩。这样，就必然进入二三线品牌厂商合作的怪圈“描绘愿景——未达成——减少投入——市场胶着（或萎缩）——更减少投入——”

　　其实，如果笔者写到这里，读者如果尚不一清二楚的明白其中来龙去脉与玄机，那笔者就简而言之吧——

　　厂商之间合作的成功与否，全在一个“利”字驱动的“四专型经销商”能否有效设立。“四专型”运营中心（或物流）能否成功设立，是区域市场运营中心能否成功的关键。雷士也好，欧普也罢，OKES也罢，其成功的运营中心（物流或总代），均是满足笔者所言“四专型”经销商的要求。

　　企业在设立物流或总代时，到底要找什么样资质的代理商？学院派教科书告诉我们，要找有资金实力的、有影响力的、库存能力强的、专业能力强的、人脉关系广的、有社会影响力的、配送能力强的、主推意愿强烈的……

　　其实，就笔者盛斌子的经历而言，这些条件都“看上去很美”，说的都是些“正确的废话”真正到用时，大多失去可操作性。而基于利益分配或驱动的“四专型”经销商（物流或运营中心）在建材行业（当然首先是照明行业）却具有现实意义，具备强烈的可操作性，成功的总代理商（运营或物流），都是满足笔者扬言“四专型”的要求。

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