远离了报表，电话，电脑，深入市场一线，让我看到了数据背后的市场，看到了市场的复杂多变性，看到了厂商博弈的危险性。

　　繁琐的报表，鸡肋

　　报表是所有的一线业务员、业务主管每天的功课。但大多数厂商的报表仅仅是一个进销存报表，对一线业务任务完成情况的主要考核依据是打款（回款）额。因此造出的报表仅仅是库存表，不能真实的反映各级渠道的库存情况，更不能反映所有终端零售的实际情况。市场精耕对零售终端的开发越来越多，一个业务人员要负责成百个各种形态的终端，工作量比较大，业务人员对报表工作又不重视，所得到的数据可信度又有多少呢？用这些没有多少可信度的数据分析市场，所做的决策又能够有多少适宜度呢？坐在总部的人往往从数据上看，销售形式一片大好，本月与上月相比销售增长百分之几，与去年同期相比增长百分之多少。但是一统计大日期产品，市场上报回来的数据能够吓死人，一组织退货，退回来的货能够冲几个月的销售额。报表在市场一线不是销售工具，而是累赘，是业务人员应付总部销售部门的作业。况且，大多数经销商现在都有电脑，有管家婆或者别的进销存软件。业务人员更懒得到库房去统计数据，公司通知要上交报表的时，直接在经销商电脑里面一查，打印就ok。

　　经销商，左右市场的主要因素

　　原本，一直觉得市场销售（以回款额为依据）的波动是竞争使然。竞争激烈，终端销售不畅，需货自然就少，回款自然也少。深入市场之后才发现，目前大多数经销商所经营的公司还不正规，进货不进货不在于市场销售，在于公司（特别是当地销售经理）给予的销售政策。经销商天生具有逐利性，只要有利益驱动，可以先不用考虑库存积压。公司驻外业务经理也要考虑自身的利益（销售奖金，销售排名等），在需要的时候给大客户放一些政策，大客户吃一批货，冲一冲销量。等货到了，再想办法给客户争取政策，消化库存，或者怂恿客户窜货销售。市场就是这样被大客户和公司驻外业务经理搞坏的。试问，居庙堂之高的销售部门又怎么能够了解这里面的猫腻呢？

　　厂商博弈，与狼共舞的危险旅程

　　经销商：你看不到我的钱，是因为全压在卖场

　　卖　场：你看不到动销，是因为促销费用太少

　　厂　家：你看不到促销费用，是因为销量太差，投入太高

　　这一段对话应该是目前大多数中小品牌厂商与大卖场经常谈论的话题。卖场越来越多，超市量贩店也越来越多，而单店销售额越来越差，基础费用越来越高。现在不管是华联、新一佳等国内连锁KA还是小县城、乡镇的小超市都在收费用。超市虽小，费用还不少，给经销商结款也越慢，投入比也是直线攀升。进场费、条码费（建档费）交了，货上了，接着交陈列费用，而且小超市往往一交就是一年。货物终于摆到货价上了，要请促销理货吧？费用又来了，管理费。杂七杂八的费用一交，再加上促销员的工资，甚至比一个月的销量还高。经销商把发票给公司一邮寄，等着厂家给报帐。厂家的投入也是有限的，给经销商的市场费用支持是以销售额（回款额）为依据的。经销商源源不断的给超市供货，但却迟迟结不到款，甚至还有飞单的危险。这种事情也早已经不是新闻了。绵阳和南充诺马特超市倒闭了，压了经销商十多万的货款都几年了也结不上。厂家销售人员愁，经销商没有钱回款发货，发不了货没有销售费用，市场越来越难做；经销商更愁，垫付的市场费用厂家迟迟不报，超市的货款超市迟迟不结。对了帐，拿不到钱，库房的大量库存买不完；超市老板也愁，超市开了一家又一家，生意越来越差，房租、电费、人员工资一个都不能少，赚不到钱只能提高费用，赚费用了。终端卖场已经成为中小品牌的坟墓。做，费用支撑不起，找死；不做，品牌层次立即降低，况且自己又不能自建渠道，等死；

　　贴近市场，贴近终端，让我能够更清楚的听到消费者的声音，听到经销商的声音，看到竞争者的行动。有对比才会发现差距，看到不足才能改进。到了市场，才理解为什么以前市场人员老是抱怨投诉公司职能部门，无论是销售、市场部等管理部门还是物流、售后、财务等服务支持部门都经常被市场人员投诉。作了销售经理，也才更清楚的发现总部与市场矛盾背后的原因。

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