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第15期南中国实战营销论坛（二） 第15期南中国实战营销论坛（现场实录） 主题：中国经销商核心竞争力提升 主讲嘉宾：知名经销商管理研究专家 邓侠 主办单位：益策学习机构 南中国实战营销俱乐部 时间：2004年8月21日下午 邓侠：大家下午好！ 中午得到信息的反馈，部分参加公开课经销商层面，希望听老师讲更多技能的东西。我在吃饭的时候也跟他们探讨，前段时间我跟培训界的专家讨论，培训到底应该培训什么？很多人要求培训技能，但是很多人认为是培训观念，到底哪一个重要，我说不出来，因为每个人的情况不一样。技能确实可以提升个人在市场运作中的能力，但是观念我也非常赞成，对市场的认识包括个人自己的行动，是在强大信念的支撑下，这个支撑是需要你的观念的。没有良好的观念，光凭机械的一些技能恐怕在中国市场很难取胜。 最早引入中国的有一个“销售技巧培训”，可以看到有录像、现场测试，有大量的时间让你模拟。前段时间上海澳大利亚狮王啤酒开始做葡萄酒，知道我在比较熟悉葡萄酒的运作，他们的一个英国老总找到我，说他们的啤酒在区域性里做的比较好，但是他们的葡萄酒不想用啤酒渠道，用另外一帮人做葡萄酒销售，想让我培训销售技巧。我说没有问题。但是他问了一句，整个时间是用百分之多少的时间讲技能，还有多少的时间做技能的演练，让下面的人做练习？我说四六开。什么意思呢？我会用40％的时间讲销售技能，还有60％的时间让这些人做我所讲述东西的训练。英国人告诉我，我在英国接受了培训不是这样的，我问怎样，他说老师讲20％，学生们用80％的时间做模拟、训练。我一听，说在英国是这样，在中国的本土恐怕不是这样。他说不对，这是世界规则。我告诉他，你给我多少钱我都不做，我做不来。他说为什么？一个世界规则里面的销售技巧，在中国环境下的使用，一定会面临什么？面临水土不服。 联合国对印度发出警告，印度人口达到15亿时，自身的资源和产能不可能养活15亿印度人，这时15亿印度人中10％走出国境，这恐怕对世界是最大的危机，也就是1.5亿人走出印度边界线，这些难民就会对世界造成极大的危害。印度没有计划生育，这样发展下去完全有可能。国际的资本在中国大陆的投资，在扶持中国经济的发展，包括国外的资本介入，更多也要关注印度。印度这个国家，如果国外的资本扶持这个国家的发展，一个你可以获得所谓再生资源，而且也可以使印度获得基本的就业条件。这带来什么样的问题呢？很多国外资本在选择中国大陆跟印度大陆时，未来十年里更多选择印度，不会选择中国。原因何在？原因是印度是学会了 规则才开汽车，中国是先开了车再学规则。中国人使用产品时才知道这个产品的功能，但是印度人还没有使用这个产品，就知道使用方法了。所以印度是中国潜在的威胁。 中国销售的环境，和世界范围的销售环境是有很大差别的。他说这是他们企业考虑的策略。后来请了麦古里去讲，学生的反馈是麦古里所讲的一切对我们有用，这个用在于中国的经营环境和中国的现状是非常有序的状态下，但是在中国无序的市场状况下，这些东西没有用，而且他们所讲述的东西，是我们这些人在整个实战的过程中已经普遍积累的经验，我们知道如何做销售市场，具备了观念才有可能对渠道卖出更多的产品，让消费者接受这些方式。我讲销售一定会讲销售的哲学思考，当进到销售的哲学思考，一定会更大范围的理解销售的意义是什么。当然我不能否认麦古里五十多年来讲授的销售技巧，以及所谓有规则国家的有用方法，我查了麦古力整个的客户档案，都是跨国企业，中国的民营企业很少请麦古里讲话。 上午发给大家一份调查表，希望大家帮我做一个填空。继续下午的讲课。 经销商会不会消失的问题，我们似乎没有结论。但是我个人的观点，整个中国的渠道状况，以及整个市场力量，其实经销商消失的可能性还非常小，消失的一定是那些不具备自己强大的带有个性、差异化的网络能力的经销商，还是靠机会抓住以投机心态进行的经销商更大一些，有系统思维能力的经销商可能在未来会得到发展。企业眼中希望什么样的经销商，我们一会儿会讲。 经销商会不会取代？我们先来研究一下作为制造商分销的本质是什么。更大意义的制造商分销，是建立在自营的状态下，自己搭建网络平台，非常多了。比如说可口可乐，上海申美可口可乐在建厂第一天开始，就开始自建网络、深度分销，在上海各个零售终端开始强大的市场占有率工作。可口可乐在上海申美，在上海的地盘上，迅速的能够通过深度分销，通过自营的分销网络，通过自己分销的方法，使上海每一个零售终端都可以见到可口可乐整个所谓深度化的东西。在每一个消费者可能产生需求的地方，可口可乐都可以满足消费者的需求。我们来研究上海申美可口可乐。很多企业没有对区域市场锁定，上海申美是不是也是这样做呢？上海申美管理的还有江苏、甘肃，甘肃不授权于某一个区域，甘肃是可口可乐的公海，意味着在甘肃谁都可以倾斜自己的可口可乐。上海申美深度分销的成功，自建自营网络的成功，能不能在甘肃也这样做呢？显然是不可以的。他们还是通过经销商的方式。上海的可口可乐在兰州市场，所谓河西市场、天水市场，通过深度分销，自建网络平台的话，跟上海本地的成本相比会怎么样？这个成本将非常的巨大。当然现在的甘肃是杭州中萃管理，上海申美作为非法的入侵者，被赶了出去。 所谓制造商分销的本质是期望自己对网络的构建，做一个全方位的托拉斯。也就是说从制造的概念一直完成到分销 ，当然这个分销的本质，是期望着边际效应的最大化，他对市场影响力的塑造，包括对市场占有率的追求过程中，更大意义是想通过分销对所谓的网络构建，包括市场占有率的追求。但是问题是为什么？分销商的分销就是不要经销商吗？不是。他们要的是二三线市场，企业不可能进行分销、指引的地方，有二三级的分销商来完成分销，因为农村市场的消费量跟消费力的局限，会导致企业在那里的投入和产出不可能产生利润。 制造商分销的本质，制造商分销的流程是命令驱动，而不是利益驱动。在深度分销的过程中，首先是要建立系统，这个系统在于网点的设计，第二是分销物流库。分销领域里还有一个预警系统，不可能所有的网点都断货，但是卖不出去可能都有反映。象在上海卖的最好的啤酒是三得利，据说市场份额在这样的大城市里，高达60％左右。三得利啤酒在上海的成功，是深度分销的成功，但是投入的资本是多少？在整个的上海，投入的网点数是几千，这是指餐饮终端。还有几万个塑料周转箱，也就是夫妻杂货店。这里面会产生极大的物流成本，意味着在上海各个区必须设立配送中心。一个士多店进了两个塑料周转箱的啤酒，就必须补两箱，天特别热啤酒特别好卖，但是夫妻杂货店每次进货只进两箱，只有一个固定的资本做这个啤酒，所以意味着你必须每天送多少次，卖的好的时候可能要送五次六次。但是零售商有一个原则，我做可口可乐，这是指士多店，我会花一百块钱专门周转可口可乐，我还会花一百块钱周转啤酒，再有一百块钱周转矿泉水，还有一百块钱周转雪糕等。士多店对资金的控制是这样的，当然也有可能倾斜，比如说意识到啤酒消费的高峰期到时，可能会投入150块钱，但是绝对不会投入到200块钱，这就要求企业有一个物流充分的概念，而且还有是不是卖完的信息传递，成为一个复杂的系统。 三得利在上海成功占据了市场，但是谁都不知道，三得利支撑这个网络的成本是多少。我相信这是内部机密，不可能让我们知道，但是最初的估计，我们发现至少他不赚钱，在上海。强大的人员工资支出，强大物流汽车的支出，啤酒不可能让自行车、摩托来送，只能靠客运运营车辆，如果装的是啤酒，被警察抓到会怎样？客车是不能运货的，所以他们为自己运送啤酒的车辆，还得获得啤酒运营证，这还得花钱。那些业务员，做整个分销的业务员，企业制造商的业务人员，他们完成分销系统，是根据企业设计的系统，包括企业设计的流程来完成的，而并非是利益驱动的自动行为，不可能。所谓命令驱动是什么？你在一个地方要设计品牌推广部门、区域市场部门，上面有分公司经理、分公司主管，主管下面还有业务人员，在这个层面业务体系里向终端满负荷运转时，意味着每个层面都要支付薪水，同时还要支付在城市里的交通费用，同时配合深度分销整个工具的使用。当然他们非常聪明了规避了中间经销商的利润层面，直接面对终端。但是二者之间的成本如何体现？可以看到三得利在上海市场这么做的原因在于企业的本部在上海。如果企业的本部不在上海，企业本部之外的深度分销，相信一定支撑不了企业市场运作的成本。 有幸看到中国彩电行业，几乎都在自营网络，自己构建，家电行业几乎都是这样的做法。话说回来，这个深度分销是基于产品自身的价值。但是一瓶水的利润是多少？一瓶啤酒的利润是多少？去年八月份我去新疆，在去伊利的路上，看到一个小店有看到娃哈哈纯净水，一个离浙江杭州市几千公里之外的新疆，而且不是伊利市，而且是往草原风景区半路上农民店里的窗台上出现了娃哈哈矿泉水。这个小店的老板认识宗庆后吗？不认识。宗庆后知道这个小店的老板吗？也不知道。那么是谁将娃哈哈这瓶矿泉水放到离杭州几千公里之外的新疆小杂货店的柜台上？这瓶水的利润有多少？从浙江杭州生产出来之后，运到那个地方的成本肯定比水这个产品本身还要贵，而且娃哈哈在新疆也没有厂。对，靠的就是经销商的力量。 宗庆后一定想象不到，在这么一个几乎荒芜人烟的地方，夏天才有人经过的地方，会有一瓶娃哈哈的水放上。他一定没有想过这个问题，我相信娃哈哈的销售人员，一定也不会将产品分销到那里。那么是谁将这瓶水放到那个小杂货店里？是市场的力量，是经销商分销的力量，经销商在分的过程中也赚取了必要的利润。我记得西安的经销商跟我说卖水的概念，旺季的时候一箱水赚五毛钱，他还是大经销商。为什么是五毛钱？一箱水是12瓶，赚五毛钱。但是他是靠几万个五毛钱的量化，来支撑住我做这个水代理的利润空间。 企业如果做这个水，这个水给企业制造商的空间是五块钱，说五块钱你将深度分销做下来，他能不能满负荷在一个市场上运作呢？五块钱跟五毛钱之间，更不要说我相信每个做水的企业能够一箱赚五块钱也是耸人听闻的。但是给你五块钱，你能不能做到？市场的力量，经销商对渠道的认识，经销商只要有一点利润空间，就会本能的占领市场，进行分流。我们对经销商深恶痛绝的就是串货，很多营销专家说串货会使品牌受到极大损害。但是我要问的是怎么会发生串货呢？市场的力量。出现串货一定是企业的策略，包括你的价格倾斜等，串货的根本原因一定是制造商，不是经销商。所以不要埋怨经销商串货，没有利润空间经销商会串货吗，因为你提供了串货的机会，不要埋怨经销商的素质高与低。 我们来分析一下一个酒类经销商，他经销啤酒、白酒、红酒。白酒的旺季是九月份开始准备，春节达到高潮，春节一过白酒的销售就开始下滑。三月份开始筹备啤酒，做到九月份，啤酒的销量开始下滑，又将资本开始做白酒。我们将经销商的资本链做一个分析。经销商到年底发现由于市场的问题，库存白酒还有一百万，一百万的资金压在仓库里，就没有很大的力度做啤酒，就会影响啤酒制造商在当地的销售。他们白酒企业会不会考虑因为春节结束之后你白酒销售不畅，企业合理回购一部分呢，比如说回购五十万，腾出五十万给经销商维持下去，制造商不会考虑。经销商有可能会采取促销行动，比如说卖一赠一，但是市场行为不是以促销行为做决断，这么大的热天喝52度白酒的人，甚至喝一瓶白酒的人，是多数吗？因为你卖一赠一我多喝一瓶，可能吗？我们不要违背市场规律做事，但是问题是经销商库存的压力和负担，制造商有没有进行分解，或者对经销商的再生血液循环提供帮助呢？没有一个制造商会也么做。所以经销商资本链的断裂，包括国际大卖场越来越多的开发，经销商再生资本在所谓零售终端的沉淀，使中国经销商可能会被取代，但是这些不是经销商作为的。 我记得97年天气非常热，我接到物流部领导的电话，说口香糖在仓库里已经没有地方堆了。我问生产线可能停吗，他说不可能。我就跟经销商商量，这段时间的库存比较多，能不能帮企业承担一些责任，而且那时现在口香糖是淡季，我记得一次性就发了18个集装箱，给西北的经销商压了很多负担，因为西北是一个天然的仓库，糖过去不会变问题。我问他们怎么销，他说拿到我手里还会销不了，我今天销的货不是今天卖，当销售的高峰十月到时，我告诉你一堆的货卖不到，企业一定会有办法。卖十送一、卖十送二，或者卖一送一的日子就在九月份之后，七月份还进，八月份还进，九月份不进货了，我们帮你解决了厂家仓库无法放下的这些货，十月份不要指望我了，现在我就是享受策略了。糖果虽然有保质期，但是消费者非常理性，一定要吃新鲜的，一看生产日期是五六月份的，现在已经是十月份，会感觉商品流转非常慢，经销商说不怕你不给我好的政策。果然，十月份看到这么大的库存报表，大笔一挥，赶紧笑话库存吧。所以经销商也掌控着制造商的命脉，所以我们站在自己的角度考虑问题，跟经销商站的角度考虑问题是不一样的，所以制造商取代经销商完成分销的可能性，有本质上的差异。制造商的业务人员不会受到利益的驱动，他们是按照企业的流程跟企业市场运作方法，命令式的进行。 计划和市场，每个做市场的人员都知道，每个区域每个业务人员都有销售计划，而如何实现计划也有一个销售流程。你在完成分销体系，包括向大卖场、零售终端提供货品时，都是在这样的框架下进行。做矿泉水，首先是在传统批发市场，量占50％。传统渠道，象士多店、百货商店，只是整个销量支撑的10％左右。还有40％是在现代通路上。对卖场零售终端的投入、对渠道的投入，产生的销售比，希望多做多少堆头，希望产生多少大的销量，都是在计划之中的事情。制造商的销售人员是严格按照企业的计划实施，受计划的驱动。而经销商呢？他们不是靠计划，他们是考虑市场的力量，他们知道怎么卖产品出去。现在很多经销商我看不伦不类了，在企业计划指导下，按照企业的方式开始做市场，身上还带着浓郁的投机心理，希望玩猫抓老鼠的事情。企业所有派去各地的销售管理人员和销售人员，就象是猫，而经销商是什么？是老鼠。他告诉我的是猫不可能天天呆在这里，猫要回家的。猫怎么回家？制造商每年都有销售大会，每个月总有数字回去，那个时候正好是猫开始破坏规则的时候。 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