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区域标杆产品受挫后的渠道整合


中国营销传播网, 2003-11-13, 作者: 周满, 访问人数: 3379


  区域名牌外遭无良杂牌的伏击,内受渠道冲突的困扰,风头出尽却反而坐困愁城,怎样的渠道整合才能挽狂澜于即倒?

区域名牌遭遇渠道“草莽时代”

  “浴霸”作为一种新兴的卫浴小家电产品,其销售渠道通常由家电零售卖场和建材专业市场两大块组成。此两大块市场的消费特点、市场因素、客户形态及客户性质等等都有太多的差异和不同。这些差异极易使渠道间产生矛盾和冲突,这对企业的多渠道管理和控制能力提出了更高的要求。面对这两大渠道,常常有小家电企业慨叹:“鱼”和“熊掌”不可兼得。

  CC公司的CC浴霸作为卫浴小家电产品中的知名品牌,在西南市场处于领导地位,尤其在300元—500元的中档价位市场中,可以说是独领风骚,CC浴霸温情典雅和楚楚动人的品牌气质深得那些小资白领阶层的喜爱和信赖。

  但近年来,浴霸品牌越来越多,甚至连海尔、格力、科龙、伊莱克斯、奥克玛等等都纷纷涉足小家电领域分食市场。而这还不是最令人担忧的。 

  由于建材市场浴霸的销售份额是一块不小的蛋糕,在这块市场的利润要远高于家电零售市场。也正因此引来了许多的跟进者,据不完全统计,目前国内某地一带生产浴霸产品的小厂家至少有近百家。这些不是假冒伪劣就是胡乱承诺、违规操作的杂牌军,这些杂品牌因无力去面对家电零售卖场,他们基本集中在建材专业市场无序的侵扰,由此引发的竞争也就越来越激烈、混乱,可谓是旌旗猎猎、狼烟四起。我个人认为:浴霸行业的整合和洗牌运动很快就会到来,这对CC来说应该是一次重塑行业领袖和提升市场地位的机会。

  根据目前走访市场实际调查的情况来看,还没有厂家在建材专业市场采用品牌营销手段运作市场。整个建材市场浴霸销售情况非常混乱、无序,许多杂品牌就是在此市场获得生存机会和空间的。所有品牌在此市场的产品陈列、终端形象、业务销售技巧等等都表现很差,品牌的终端营销乏力。在众多新品牌的冲击和杂品牌的骚扰下,CC浴霸的品牌优势在这个渠道的表现开始变弱,过去曾立下功劳的经销商渠道也开始变形。

  难道品牌货走建材专业市场路线已经走到了头?

经销商渠道不容乐观

  通过在建材专业市场的蹲点调查获知,消费者在建材市场消费时,最大的顾虑和担心是产品的质量和价格。他们一方面希望在建材市场选购其他装饰材料的同时选购浴霸产品,特别是那些生活节奏快和时间比较紧张的消费群体,更希望节约时间成本。但又担心在建材市场选购上当受欺诈,因而使得大批的消费者只有另辟时间到商场去选购浴霸产品,以求安全和放心。

  CC浴霸质量有保证,有品牌,要做的是如何在目前鱼龙混杂的建材专业市场里,让顾客相信自己是“出淤泥而不染”,以满足消费者的这种需要。

  由于建材专业市场的目标消费者的消费行为、消费心理与家电卖场的目标消费群体有着一定的区别,加之建材市场有着传统的摊位制痕迹,如果没有合适的渠道策略和手段,品牌的拉力是无法发挥威力的。

  那么CC浴霸的渠道现状如何呢?

  与经销商的沟通交流中发现,CC公司现有经销商渠道是杂乱无序的,CC公司整个专业市场的市场秩序和价格体系都是混乱的。具体存在以下现状: 

  1、经销商忠诚度降低。在走访中发现,虽然CC浴霸的品牌知名度较高,但除重庆市建新市场“红叶店”外,其他没有一个经销商是主推的。经过沟通了解,调查到经销商都比较注重单台利润,因为浴霸本身不是属于高跑量的产品。在同类市场同类产品中,CC给经销商的利润相对偏低一些。 

  2、经销商抱怨、抵触情绪较重。这主要是建材专业市场渠道与家电零售卖场之间的渠道冲突造成CC公司的价格体系相对混乱而引起的。

  3、经销商经营理念、经营意识参差不齐,大部份经销商从近期利益考虑,倾向于什么产品利润高就经营什么,很容易移情别恋。他们代理多个品牌,很多情况下他们会有计划的分配不同品牌的销量,很难对CC浴霸全力以赴。甚至有销售商是将CC浴霸当成了诱使消费者的鱼饵来使用。 

  4、经营模式单调,管理能力不强。经销商基本没有销售计划,没有分销客户拜访,也没有针对分销客户的管理能力,甚至没有能够走出店面的业务员。经销商在销售管理方面的经验不足,市场推广能力低下,对CC公司的依赖程度较高,造成CC公司的市场开发费用偏高。 

  5、经销商的营业员素质低下,终端售卖力弱,远不及家电商场的营业员的售卖能力及技巧,这在无形中也制约了专业市场销售浴霸的能力。

  6、没有直接从事建筑装饰业务的经销商,也没有经销商直接去开发建筑装饰工程市场的业务。这对于CC提高产品在建筑装饰业内的知名度以及获取真实、准确的市场动态信息都是极为不利的。 

  7、经销商为了最大限度地获取商业利益,甚至不会考虑规模效益对企业生存与发展的影响,高价出售,从而给竞争对手以较大的价格空间。

  8、经销商对CC产品的市场预期往往会产生两个极端,一种是夸大需求预期,一种是严重压抑需求预期。这都会给企业的生产组织和产品储备带来极大的不稳定性。


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