如果泛泛地讲：终端业务的开展首先要建立一整套与之相应的终端管理系统。大家可能会觉得“一千年太长”，于是便想要“只争朝夕”。其实这也不难！终端管理业务虽然千头万绪，但一切都是从细微处着手。细节的东西，更能体现管理的规范和有序。

　　今天，我们且来探讨业务员在终端业务展开过程中的第一个环节：终端业务调查。那么，为什么要做终端业务调查？又如何展开终端业务调查呢？

　　我想请大家明白一个道理，营销一道自古以来就与军事理论相通。大家把爱把市场竞争比喻为“商战”。商场如战场！做生意做、销售与行军打仗是一样的道理。军事上，首要要对作战区的地理地形有精细准确的了解。商场上，则要对销售区域的市场状况有精细详尽准确的了解。双方除在本质上有所区分之外，在形式上没有什么区别。一个地区的区域经理首先应是一个合格的军事指挥官！做好了终端业务调查，你就已经在成功占领区域市场方面迈开了胜利的第一步。

　　但是，由于终端业务量巨大，我们如何在较短的时间内快速而又高效地做好终端业务调查工作？这是一个科学的规划统筹管理方面的问题。

　　现在，我们暂时以某洗发水产品的广州市场为例。作为市场化程度已相当高的日化类产品，在本品大举进入广州终端市场之时，我们应先统筹分析一下终端的战略态势。这个战略态势的内容包括：终端主导品牌是谁？第二、三线品牌是谁？它们的市场价格特征怎样？它们的终端铺货陈列情况？销售动态？消费者的反映？终端经营者的反映等等。当然，这个工作将在接下来的业务调查工作中去完成。

　　我要讲的第一个问题是：终端结构的组成。

　　终端是由哪些部分组成的？这个问题太简单了，相信大家不会陌生。一般的零售终端包括：百货商店、大卖场、超市、直销公司、便利店（零售店）这五个部分。一个销售区域的商业态势如何？要看这五个部分的结构组成变化，及每个部分在该区域中的主次位置。我们通过这种结构变化和主次位置的划分，来确定终端业务的工作重心。

　　在广州市场，大卖场和超市这两年发展迅猛，已逐步取代传统的百货商店而成为整个商业区域中的主流力量。而百货商店在市场的变化中不断地整合，在品类经营和服务经营上不断提升商业品味和档次，以区别于超市、大卖场式的零售模式，形成较高档次的商业定位。在力量排行中位列第二。直销公司目前不多，但只要经营得法，销量也颇为可观。但毕竟不如便利店和一般零售店来得现实，由于终端展示力不够，物流配套工程庞大，所以只能屈居第四的位置。

　　经过上述描述，我们可以看出：作为高流通性的日化类产品，广州市场应以超市、大卖场业务为主，百货商店业务为次，便利店与零售店业务则为辅，直销公司业务兼顾的业务特征。

　　好！终于解决了第一个问题！我们也知道了将要展开的终端业务的重心。那么，我们现在来谈第二个问题：区域划分。

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