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实达人自己怎样评价和麦肯锡的合作


中国营销传播网, 2002-06-24, 作者: 徐云, 访问人数: 4862


  一家是世界顶尖的麦肯锡管理咨询公司,一家是国内知名,年销售额30亿的IT企业实达集团。双方的合作从1998年底到1999年中,共计六个月,最后草草收场,由此造成几千万的间接损失。执行过程中,1999年的头5个月,任务才完成全年的25%。实达为保完成全年任务,合作匆匆结束。

  实达个案给我们以什么启示呢?一般的说法是洋管理水土不服,但究竟其中过程如何,能给国内有意引进外国管理咨询公司,进行现代化企业管理的企业以什么样的经验和教训呢?我们应对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。

一、实达集团引进麦肯锡的原因

  其实实达集团在前几年已经连续出现亏损,亏损的主要原因就是因为集团高层患了“大企业病”,每次董事会议上都有几个投资议案,而实际上实达公司当时在进行什么项目,利润率多少却没有人关心,后来实达的一个高层人士表示实达集团有多家企业,其中大部分他并没有去过,甚至有的听都没有听说过。实达总裁叶龙在回顾麦肯锡咨询时说道:实达引入麦肯锡管理咨询,从某种意义上说是一种自救行为。 

  96年实达电脑股票上市以后,实达集团投资项目骤然增多,象铭泰软件等几千万元收购项目都处理得相当仓促,结果是很失败的,生产VCD机亏损也是巨额的。但公司擅长的电脑生产,利润率不高。特别是公司起家的打印机,本来是无论从销量到利润国内都遥遥领先,但现在实达的打印机销售量利润率都不在是国内老大了。

  现任实达集团高级副总裁黄奕豪回忆实达发展过程中的几次失误:“我们有好几次头脑发热的过程,在上市之前,拼命想做大的情结就已经凸现。我们做过房地产。甚至那时还做过酒家。1996年实达上市后拥有的资源多了,就上VCD、上PC、上软件,运作香港的实达公司。算起来,实达先后投资了20多个公司,多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资公司的名称、股权结构、业务范围,管理更是鞭长莫及的事情。到今天我们得到一个教训,实达不可能同时做这么多事情,几年下来,还是原来发展有根基的、和IT核心业务相关的能赚钱,有前途。

  1998年5月份,叶总在北京与康柏谈合作事宜,经康柏中国区总裁谢克人介绍,决定请麦肯锡咨询公司对实达集团进行诊断。1998年8月初开始,咨询项目小组用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系,得出以下结论:一、实达自成立以来,在业务上取得了飞速的发展,并建立了在国内终端市场的领先地位,又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大贡献。二、随着新产品线的引入和逐步成长,现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显,并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力,阻碍实达建立真正的竞争优势,取得各产品线的长期获利和增长。三、在考虑调整销售组织结构的同时,实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序,建立一套有效的业绩管理系统,并加强对销售人员的培训。四、为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系,实达应树立起坚定的领导决心,克服阻力,并采用有重点、分步骤的改革方式,逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。  

  这次初步合作给实达留下了很深的印象,评估结果令实达集团核心领导层十分满意,项目顺理成章地进入下一个阶段。1998年11月,实达按“国际惯例”花300万元高价,聘请西方著名咨询公司麦肯锡“出诊”。麦肯锡的专家给实达开出了管理改革“处方”:打散下属各个供产销自成体系的子公司,重组为集团统一整合的事业部制。


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