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肉搏发生在台湾便利店


《销售与市场》1996年第七期, 2000-06-29, 作者: 杜阿六, 访问人数: 4043


  台湾的便利店,在各大财团支持下,为了扩大市场占有率,展开了攻击性的扩张计划,吞噬彼此的生存空间。

  全家便利商店一家分店的负责人吴胜福,一知道隔壁有店面要出租,马上帮房东找房客,避免同业承祖。没多久,7一Eleven还是“插”在隔壁,两家店共贴着一面墙,“全家”的营业额马上下降30%。

  目前超过100家分店规模的大型连钡便利商店有8家,总店数将近3000家。7一Eleven总经理徐重仁预测,最后的结果一定是20%的业者,占有80%的市场。

  便利商店趋于寡占的市场状况前,已经开始淘汰实力较弱的对手。1995年2月美国 ARCO石油公司决定放弃与“味全食品”合作的安宾便利商店,目前只剩 ll家的“安宾”已经改名为“松青超商”。

  1994年底,台湾中部最大的连锁便利商店“台湾巨蛋”也宣告倒闭,由“中日饲料”接手。

  

战国时代

  由国产集团、西武集团、伊藤忠商事支持的全家便利商店,在大势未定前,攻势凌厉,急欲扩大市场占有率,1994年他们已经拉开和其他对手的距离,现在唯一的对手是7一EIeven。

  面对7一EIeven的压力,名列第三的“全家”经常以提高租金的办法,抢走同业的店面,引起同业的抱怨。

  台湾的便利商店是强者愈强,弱者愈弱。1994年7一Eleven以营业纯收益7亿台币高居榜首,“全家”和丰群集团的“富群超商”也在进入市场的第七年,跨过损益平衡点,开始赚钱。

  前三名的不断扩张,挤压了后进者的生存空间。位于第八名的“福容多”,6年来已经亏损约1.98亿台币,最近准备再增资。

  

一枝独秀
 

  便利商店的竞争是一场持久战、耐力战,比资金、比人才、比管理技术、比后勤支援系统的强弱。呈现在街头上的你消我长,只是反映企业竞争力的最后结果。

   便利商店除了竞争店数扩张的速度外,更重要的是每一家店的经营体制。7一Eleven的分店数只占同业的37%,营业额却高达47%,囊括将近一半的市场。

  7一Eleven的成功,除了进入市场较早外,另一关键是,培养了坚强的团队人才,积累了丰富的经营知识。

  7一Eleven能够发挥团队力量,一方面是企业文化的熏陶,注重“和谐”、“苦干实干”。另一方面,规模和营业额都不断增长的7一Eleven,为年轻人提供很好的升迁机会,降低员工的流动率。

  除了流动率低外,7一EIeven以十分细腻与确实的沟通体系,来确保庞大的连锁体系能够有效运作。其中最重要的是两周一次的经营革新会议,全省各地的区组长、总部各单位课长级以上主管都要列席。每一次会议就是追踪问题、反应问题、解决问题、确认问题。 

  另外,7一EIeven创造新商机、带动新消费习惯的行销能力,也明显高于其他便利商店,成为后进者竞相模仿的对象。

  

顾此失彼
 

  在流通渠道被寡占的情势下,逆转了的制造商与流通业者的关系,许多制造商利用各种途径,控制零售业。

  制造商与零售业的结合,对企业的发展有如顺水推舟,但有时也会因为企业的利益牺牲了消费者的权益。

  在台北市迪化街的“莱尔富超商”里,关系企业“光泉食品”的产品占了一半以上,冰柜里没有“统一”或“味全”牛奶,只有“光泉”牛奶一种品牌。相同的,7一Eleven的1000家分店中只有300家卖“光泉”牛奶。

  人们不禁怀疑,7一EIeven是否受到统一企业的压力,对某些产品有特定的选择,而不是以商品力的强弱为筛选依据。7一Eleven总经理徐重仁说:“不是压力,是关系。”他反问:“如果你的父母生产牛奶,你是买你父母的牛奶,还是买不认识的人的?而且‘统一’牛奶的毛利率高于‘光泉’,品质也很好。”



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