风雷激荡，中国企业三十年（四） _ 文库

　　回首这不算长，也不算短的三十余年中国市场经济发展进程，总有一些人与事让人唏嘘与感叹。当然，也能给当下的企业更多的思考与启迪。比如，去年突然跌落神坛的恒大集团及其掌门人许家印等，就给世人留下了太多茶余饭后的谈资。“他山之石，可以攻玉”，了解这些或陨落或健在的企业案例，也许能够让广大企业在未来前行的道路上更好地“避坑”，从而稳健经营与良性发展。

　　我们不妨回溯一下，那些折戟沉沙而消亡以及顺风而长的成功企业。

　　几年前，我在安徽芜湖为一家知名食品企业授课。在从入住的酒店到企业工厂途中，我经过了傻子瓜子工业园。我让司机师傅停下车，但看到铁门紧闭，锈迹斑斑，“瓜子大王”似乎落幕。傻子瓜子的沉寂，总结起来，跟忽视品牌建设，商业模式落后，缺乏大营销From EMKT.com.cn体系以及高层次人才团队有很大的关系。

　　成立于1984年，1986年成立集团公司，注册资本1亿元的北京四通，作为上世纪八九十年代最为著名的中国民营IT企业，早已消失在人们的视野。它的垮塌，有人总结是得势狂妄与公司政治。

　　创建于1982年的湖北荆州活力28公司，其浓缩无泡洗衣粉等洗涤产品，经过央视的传播，一度家喻户晓，曾连续八年被评为“全国最受消费者喜爱消费品”，还曾把广告打入香港。由于国营体制，以及无关联延伸，比如生产食品饮料等原因，没有经受住市场的风浪，逐渐没落，最后只得走上股份化经营的新路子。

　　1993年，一家以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团，曾经成为饮料业的新星。短短几年时间，最高销售额达30亿元。但从2001年开始，企业销量大幅下滑，2002年下半年，停止运转。风光无限的旭日升，逐渐成为记忆。有人说，它的落幕来自于内部的管理混乱及内讧……

　　曾经的洗护品牌蒂花之秀、洗化品牌鹤壁天元等等，这些耳熟能详的品牌，如今，都难觅踪影。

　　市场经济是大浪淘沙，是长江后浪推前浪，也是优胜劣汰。在滚滚的市场洪流中，有些企业是被时代淘汰的，比如一些曾经熟悉的火柴品牌，功能更多被打火机取代之后，也便辉煌不再。类似的，还有数码相机取代传统相机。我国原有很多汽车品牌，比如力帆、飞虎、黎明、大发、标致、红星等，也在市场的风浪里，尤其是我国加入WTO之后，在内外冲击之下，纷纷倒下。家电领域，更让人惋惜，曾经的熊猫、海燕、高路华、厦华等名牌电视，也早已寻之不见。当然，还有企业是因为法律法规的模糊、企业领导的处事风格、行政干预等等因素而轰然倒塌的，比如，湖南太子奶集团（创始人李途纯）、湖北武汉东星集团（创始人兰世立）以及广东的科龙集团（掌门人顾雏军）等等。

　　中国的百年企业，是不多的，即便不多，也有一些企业在市场风雨中飘摇不定。比如，前几年，因被顾客网上打了差评，“又贵又不好吃”的百年老字号天津狗不理北京店铺已经闭店。百年老字号如果不能因时而变，或者蜕变升级，走向衰亡，也许便是必然的事情。相反，日本经济的强大，是因为有很多百年企业做根基。据日本专家后藤俊夫的统计数据：日本超过百年历史的企业有25321家，居世界第一，其中超过500年历史的企业有147家，超过千年历史的企业有21家。此外，每年还会有一些企业进入百年序列。日本企业的工匠精神与敬业专注，让人惊叹。

　　时势造英雄。在三十多年的市场经济大潮中，也有一些民族品牌借用李白的诗句说：“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”而获得了长足的进步，并且还在浮躁的社会，稳扎稳打地精耕市场。

　　这些企业，比如，创立于1984年的海尔。企业始终坚持“人的价值最大化”为发展主线，不断创新与自我超越。从资不抵债、几近倒闭的集体小厂，发展成“全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商”。作为物联网时代的生态型企业，连续五年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ最具价值全球品牌100强。目前，海尔旗下有四家上市公司，在全球设立了10大研发中心、71个研究院、35个工业园、138个制造中心以及23万销售网络。拥有海尔、卡萨帝、Leader等七个全球化高端品牌。旗下创业加速平台海创汇已孵化七家独角兽企业，还有102家已跨过死亡谷的以科技或商业模式创新为支撑被称为“瞪羚企业”的高成长企业，以及124家专精特新“小巨人”。

　　再比如说，总部在河南漯河的双汇。从1984年，一个亏损了26年的国营肉联厂，通过引进技术、提高产品质量、整合全球资源，目前已成为全国最大的肉类生产基地。此外，还有可圈可点的高科技企业华为，家电企业美的，乳品行业的伊利，以及近几年一直在风口浪尖的阿里、腾讯、京东、美团等以互联网、物联网为基础的电商巨头等，不胜枚举。

　　市场是试金石，能够辩出优劣。总结失败的企业，一定有各自不同的原因。它最少包括以下几点：

　　第一，企业与市场脱轨。1992年之后，我国经济正式进入了市场阶段，但很多企业，尤其是国企，经营思维还停留在计划经济时代，以自我为中心，而非市场，造成产品跟不上形势，迭代缓慢，以致产品滞销，直到停产，最后亏损倒闭。上世纪九十年代中期，郑州亚细亚“中原商战”的精彩，是集体制企业对决国营机制，自主经营，并取得成功被写入MBA教材的案例。可它扩张太快，管理不力，人才梯队建设不足，不能区分不同的地缘经济、市场及用工形势，最后如日中天时突然陨落。也有一些企业，由于曾经优越的身份与地位，缺乏对市场的敏锐嗅觉，不能与时俱进，最终自己淘汰了自己。比如，很多地方过去都曾有的国营酒厂、拖拉机厂、洗衣粉厂等的倒闭。

　　第二，内部治理的失衡。由于中国引入市场经济的时间比较晚，缺乏现代企业治理的经验，一些企业由于流程再造受阻，效率低下或责权利不对等导致团队没有向心力、凝聚力而败于管理。国企的大溃败，也跟采取前苏联的企业管理方式，即“一长制”有关。此管理制度是建国后模仿苏联模式建立的，它的特点在于一个企业的领导岗位只有一个负责人，通常被称为“厂长”，他承担着企业的全面领导和管理职责。但这种集权而非民主式的管理，有太多的诸如决策一言堂、形式主义、容易腐败、用人上的近亲繁殖及套娃现象、跑冒漏严重等弊端。但要想改变，又谈何容易？最终的结果，要么改的四不像，要么改革失败，企业也自此一蹶不振。

　　第三，好高骛远，战略迷失。有些企业的失败，被称为患了“战略多动症”：什么都想做；什么赚钱就做什么；看别人赚钱，就紧随其后上马项目……这种不考虑自身核心优势，不关注市场容量，缺乏对行业了解，缺乏对顾客及竞争程度洞察的企业，最终会让企业伤痕累累。健力宝当年的失利，不仅仅是流程僵化、坐销思维、用人失误，还有它的决策者头脑亢奋和业务过于多元：比如，1991年，在美国成立分公司，购入纽约地标建筑帝国大厦一层，在广州建立健力宝大厦；业务范围拓展到了包括医药、地产、快餐、体育服装、酒店、证券、汽车维修、旅游、媒体等诸多领域，而这些，都极大地透支了企业资源。面对可口可乐、百事可乐等的渗透与挤压，在广东三水政府将其以3.8亿元卖给新加坡第一食品公司后，健力宝从此风光不再。

　　第四，外来企业带来的冲击。闭关锁国，墨守成规，肯定会落后；打开国门，拥抱世界，自然会富足进步。但对外搞活也必然会给本土企业带来挑战与压力，让一些企业措手不及，或束手无策。清末红顶商人胡雪岩商业帝国的倒塌，其中一个原因便是外来产品的低价冲击。面对汹汹而来的外资、外来品牌，一些民族企业没有及时调整策略，积极应对，或联合融入，最后被新的科技与产品所打败。

　　第五，自我设限，作茧自缚。由于计划经济或刚改革开放，一些企业抓住机会，发展顺风顺水，甚至一夜暴富，有些企业家便认为是自己能力使然。他们容易夜郎自大，自以为是，投机钻营，沾沾自喜，或忙于做政商关系，找背景靠山，疏于对最重要的市场的建设与管理，对于市场的变化浑然不觉，最终被“釜底抽薪”，企业陷入困境。也有一些企业主限于“信息茧房”效应，抱残守缺，不愿接受新事物。比如，互联网时代，依然固守传统销售模式，不想、不愿、不屑于做电商，让一些企业及品牌，与年轻的消费群体渐行渐远。

　　此外，还有一些企业，为了做大规模，采取了业务多元化模式，包括跨界多元化。此举，不但分散了企业经营的精力，而且还带来了关联风险，尤其是高杠杆企业，牵一发动全身，给企业带来难以预料的高风险，有的甚至一夜之间崩塌。

　　沧海横流，方显英雄本色。成功的企业，大都是相似的，它们也有自己的成功之道。

　　第一，顺应形势，寻找风口。风口，就是商机，商机的来临，自然能让一些抓住机会的企业获得较快发展。当然，商机并不常有，这需要有高远的眼光与敏锐的机会把握能力。现在的互联网大厂创始人，大多有海归背景。他们出过国，高学历、视野新、格局大。他们抓住互联网作为新生事物的契机，集聚人才，搭建平台，大胆融资，不断整合、优化与精进，这才有了他们新千年以来的大发展。也有很多传统企业，能够顺应潮流，迎风生长的。比如，靠常规经销起家的海尔，面对互联网趋势，没有无动于衷，而是紧跟形势，在互联网大发展之时，创立了乐家、日日顺乐农等互联网平台，以触达用户，线上线下结合，更好地拓展和做大了市场。

　　第二，主心稳定，做专做精。多元化，更多的是做大思维；做专精，则是做强思维。一个人的精力有限，一家企业的资源也是相对有限。企业只有资源聚焦，重点发力，才能滴水石穿，在行业有所成就。双汇，一直以来都是以肉制品的生产为主业，按照万隆先生的话说，“我就是一个杀猪的”。保持定力，让企业不心无旁骛，避免这山望着那山高的躁动，这才有了双汇今天的霸主地位。湖南伍子醉槟榔集团，从一个小店开始，27年只做槟榔产品，用蚂蚁啃骨头的精神，不断地升级产品与品牌，这也才有了年营业额过百亿的骄人业绩。

　　第三，立足长远，构建核心竞争力。看看优秀的企业，无论是国内外品牌，比如，苹果、三星、华为等，他们都有一个共同特点，那便是舍得投入研发与技术，以不断强化核心竞争力，构建竞争壁垒。华为作为一家高科技企业，2018年至2022年，研发投入占当年营收比例分别为14.1%、15.3%、15.9%、22.4%、25.1%，2022年研发投入达到了1615亿元。这就是华为发展有后劲的根本原因。作为行业第一品牌的可口可乐，针对当下消费者的不同需求，近年来研发出无糖可乐、零度可乐、樱桃可乐等新品，围绕着经典可口可乐，不断地构筑产品圈层，以更好地防御竞争对手的进攻。从未来及可持续发展的角度，企业只有注重技术研发，不断推广更有竞争力的新品，打造有效的产品组合，才能避开同质化的恶性竞争，始终站在行业的头部位置，获取丰厚利润，引领行业发展。当然，这也需要国家从法律层面保护知识产权，为企业大力度投入研发做后盾保障。

　　第四，主动改变，自我革命。这个世界上，没有一成不变的东西。斯宾塞.约翰逊的《谁动了我的奶酪》中有一句话：唯一不变的是变化。面对市场的风云变幻，能够打倒自己，主动自我革命的企业，才能适应市场的新变化，才能凤凰涅槃，从而迈上新台阶。早年的华为，曾有一个“三化”变革，被称为“削华为足，以适IBM之履的流程再造”。三化，分别是僵化、优化与固化。即把IBM咨询公司为华为制定的流程标准先僵化地执行，在执行过程中，根据实际情况进行优化，最后再固化成标准化的可复制手册，从而推动企业跃上新的发展阶段。改变是痛苦的，但不改变更痛苦。很多企业，在发展遇到瓶颈时，往往提出“二次创业”的理念，其实，就是想通过自我诊断，或外部咨询公司介入，对企业流程与制度进行更新，以顺应市场，让企业再现生机。

　　第五，核心人才与市场创新。人才，是企业经营之本。微软的比尔.盖茨曾说：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。人才是关系企业生死存亡的事情，企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工技能。”说出了人才对于企业存亡的重要性。回顾一下曾经成长快速的企业，阿里如果没有先期加入的蔡崇信专业财务规划，也许就不会有后来大融资、大发展的阿里；腾讯如果没有软件高手张小龙，也许很难快速推出后来火爆异常的微信。核心人才对于企业的内在驱动力，至关重要。也正是因为企业有大量优秀的核心人才，尤其是高端研发人才，创新，也才能成为有水之源，有本之木。创新，是企业永恒的主题，也是基业长青的“发动机”。欧美发达国家的企业之所以能够占据行业顶端，获得超乎寻常的利润，其实就来自于它们的不断创新，以及“一直被模仿，从未被超越”。在人工智能化日新月异的今天，只有核心人才与不断的创新，才能支撑企业“万丈高楼”而立于不败之地。

　　成功，是天时、地利与人和相互作用的结果，也是经营、管理、营销组合及人才等的系统叠加。正如孔子在《论语》中所说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，企业只有在适合的时间，做了适合的事情，用了适合的人才，企业才能迎风而立，茁壮成长。

崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。

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