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由品牌营销计划延伸到战略、组织、价格战、价值观


中国营销传播网, 2017-10-17, 作者: 锜善铨, 访问人数: 2298


  请问如今企业年度品牌营销From EMKT.com.cn计划需要做吗?需要。但执行不一定按计划进行,所以非必要。那里面的计划需要包含具体的广告费用明细吗?需要。建议先做一个大纲,拿到公司的预备资金额度,但非必要,实际执行有别。不同企业要求不同,你对企业的了解,企业对你的授权,你在企业的工作年限,你给企业带来的价值、贡献,领导层对于计划的需求与理解等等,都会有千丝万缕的关联。   

  用PPT做的年度品牌营销计划,有一定用处,但具体实施要灵活,有些行业特别强调时间周期,有些行业对于空间区域占领很看重,更多时候是两者兼具。抢占高地的时候,时间和空间都是生存要素。打仗的时候,请忘记兵法。   

  你的年度品牌营销费用是多少?岁岁年年人不同,年年岁岁钱不等。从企业财务预算制来看,肯定要求品牌管理部门给出具体的方案以及相关费用,于是你可能就剑走偏锋,想方设法把计划的费用适当扩大,同时乐观预计目标,过程中一定会把钱花完,不然来年怎么申请更高的额度?!如果第四季度还有一大笔的经费,那你肯定快马加鞭给广告公司们补给粮草了。   

  当然需要考虑不同的行业特性有所不同,但现如今,企业战略规划能细致分解到每年每月每周每日各部门各个具体人头上是很困难的,单纯KPI考核根本无法驱动组织,更多是要依赖组织的灵活性、自觉性与团结协作性。我在微博@福清人在路上写过对团队的期待,我们当中,任何一个人的聪明才智,都不能与我们整体的智慧相媲美。   

  比如战略的核心,做产业分析。包括市场规模、范围、增长率、生命周期、行业中的数量、客户、进入退出的难度等等。作为一个策划,要先搞清楚是什么,前世今生,本质内藏,深度挖掘故事,再谈要做什么,能做什么,需要什么,代价是什么,收获是什么,风险是什么。一上来就自以为聪明的信手拈来,侃侃而谈,多半没读过什么书,又或者是个独角戏小演员。这个世界的学习,不仅仅是一个门类的知识。看一个人不能用概念,看人要看具体。而判断一个人认知水平高低,跟他聊一件事,看他能不能说概念。   

  抛开私心,为目标而战,这样看所有事情的眼界会不同,最终结果也会不同,最后怎么看ROI都是赚的,因为人心齐,泰山移,力出一孔,利出一孔。盈利是自然而然的结果,是你做对的了一切该做的事之后的回报,包括:战略、使命、愿景、用户、产品、员工。故不能迷恋盈利,要专注该做的事。   

  我特别强调并看重家庭、家族的好文化,诸如温暖、和谐、关爱,男女老少其乐融融。当然换到企业身上不太合适,有些企业还摒弃家文化,觉得没有狼性、没有战斗力。在成熟的大企业,组织流程都已然是固定的,一个萝卜一个坑,打法灵不灵活执行层说了没用,也没有资格评判,你能做的就是把负责的工作做到最好,用专业专注的职业素养获得关怀关注。别瞎BB战略规划,华为任正非是这样回复一个新人的“指点江山”,要是此人有病,赶紧送医,要是没病,立即开除。   

  这几年来,我个人的习惯,对于品牌营销计划一般只罗列兵器,过程中持续考虑是否适配公司的整体战略与阶段性目标,比如在指导伙伴执行过程中会遇到不确定性,像资源变化、人员变动、新技术或新渠道的变化、相关经费投入的减少、新项目的增加等都是常有的事情。关于人员流动,对于根基不稳的事物(企业),流动带来的负向效应远大于鲶鱼效应带来的刺激。变化,对内伤筋动骨,对外信任无感。组织择人,一半是海水,一半是火焰。昨晚在微博@福清人在路上发了一条,择人,记住,野马是最有爆发力的,千里马是最具价值度的,非驴非马是摸不清门路的,既要马儿跑,又要不吃草是错误的。如果你是TO B的,最好要找有类似“土鳖”经验的,其他的要素相关性更多算是锦上添花。   

  对于自己而言,有了多年基本功(未雨绸缪、战战兢兢、如履薄冰、认真、负责、有态度、有追求)的保底,同时认知水平也在不断提升,那些变化和不确定都是可以承受的或者用转化的方式解决。实在遇到困难,也可以在安静思考或商讨中发现蹊径,曙光重现。任何学科,都有自己的范式,天马行空去想创新,则缺少了底蕴的厚度。在交流碰撞中,把自己的认知思考无保留分享,是一件舒坦的事,同时也能获得额外的收获,引发新的思考,我们都要学会倾听,也要有能力去输出。   

  谈谈工匠。中国很多的行业都是需要进行改造升级换代的,尤其是那些最终需要人员进行落地安装、施工的行业项目。我们先抛开行业的信息不对称与部分灰色地带不谈。国家层面,这几年也重视并强调工匠精神,我觉得匠人精神固然好,但传不下去也没用。要把匠人精神和工具化结合起来,像美国大兵,一个前线作战的大兵工具包(标准化作业流程和对应的工具)是齐全的,而这些工具包由后方团队专门开发与支持。匠人还需匠人带,代代才有匠人出。管理层在推动工匠事业发展时候要有逆向思维,把自己扔掉。   

  有些模式‘重’的元素,是离‘三流’(信息流、资金流、物流)比较远的,但提升这些元素的效率,是需要从‘三流’里重构的。信息化相较薄弱的行业,‘重’的元素都比较离散,起义的第一枪要打好,才有后续的大大小小攻城掠地,核心是为了‘得民心’。从‘抢钱、抢粮、抢女人’到 ‘枪在手、跟我走、杀四郎、抢碉楼’,是战略转变的胜利。   

  工匠,在我看来就属于‘重’的元素。而企业层面看,重还是轻是相对的,看战略,看组织,看人,战略大于组织,组织大于人。整合资源,草船借箭就相对轻了。自营还是合作,这是一个选择。自营,重,慢,稳。合作,轻,快,飘。对于传统一线工匠或者手艺人,手机大多数只会用于接打电话。激活群体难度太大,教育培训成本太高,要打造一个平台,来留住他们,培养培训他们,粘性是否足够?但是革新者已在路上,铁打的营盘流水的兵,这是好事,需要多磨。国家政策牵手行业协会牵手巨头企业,这事情推动就快了。   

  工匠,本质上也是为了提高响应速度。新经济、新未来都追求响应速度,速度可以弥补不完美。建筑工程行业,B2B(Business-To-Business)+OMO(Online Merge Offline),落地环节的效率(跟进全流程全周期以及对接频次),目标客户群体的多样性和差异度,导致他们在线的体验感、参与度暂时不会太多,于是重兵把守还在线下,线下的引导作用力大,区域合伙、跨行整合是出路。   

  我们去考虑一个商业模式的时候,可以采取模式替换法与组合法,角色、资源换位,核心流程匹配,插入核心角色,明确相关角色定位,增补或剔除非适配角色,核心动作推演到位。林林总总,跳出框架,跳回框架。   


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