这个时候了，好时金丝猴的销售业绩从何而来？通过“外挂”销售订单系统能解决这些问题吗？办事处主任收入大幅度降低，低于去年的一半或者更多；经销商遗留费用不解决，经销商不会主动进货；只靠基层销售人员收入提高、积极性提高就能解决销量问题吗？靠基层销售人员去架空办事处主任的做法，可以用，但不是这样用。都不发货了，或者说按预算发货，何况预算还要由办事处主任来做，连办事处主任还没搞明白预算管理呢，基层销售人员又能懂多少？收官和开局这两场重要的销售大仗怎么打？在中国，糖果的销售跟别的休闲食品操作手法完全不同的，不是说随便一个做过食品销售的人马上都能玩的转的，笔者做了十几年的糖果销售还不敢怠慢这个糖果特旺季呢，更何况没有做过糖果销售的这些好时金丝猴的高层。这些变革所带来的后果，好时金丝猴的高层们想明白了吗？

　　接下来，这部分损失较大的办事处主任，大部分都是河南本地人，在金丝猴也基本都做了十年以上，很多是全家都绑在了金丝猴，好时金丝猴用这样的迅速的变革，不免会让人联想到变相裁员，这些人会不想到维权吗？如果聘请律师、请上一帮记者、在总部拉上条幅进行维权，这也不是没有这个可能，好时金丝猴扛得住吗？这些人不会主动辞职，让一个将自己的未来甚至是将全家的未来都绑在了金丝猴的人主动辞职的确有些困难。要裁员就得发大笔遣散费，好时金丝猴是不想出这笔数目不小的钱的，否则就直接裁员了；打维权官司赢输暂不论，到时对于好时来说，名也失了，钱也失了，得不偿失，最重要的还有好时的股票呢？经过这样的折腾，股票能不跌吗？这些好时金丝猴的高层们都考虑清楚了吗？

　　好时收购金丝猴之后，本应该在稳住团队、经销商的基础上，多了解金丝猴企业的特殊性，在产品创新上多做文章，在市场开发、维护上多用精力，在特旺季到来之际，在避免压货的情况下多出货，对经销商的遗留费用分阶段进行解决，然后在不伤经动骨的情况下，通过2-3年对企业进行逐步变革，人员进行逐步汰换，基本应该在稳步赢利或者不亏损的状态下变革成功，但就现在情况来看，一场风波已经不可避免了，但风波的大小程度还是能掌控的，如果此时，好时的高层还不考虑后果问题，一味强硬变革，笔者认为这场风波引发的后遗症将不可估量，好时有过撤离中国的经历，难道还要再来一次？不是没有这种可能，两三年的亏损可以接受，被逼撤离呢？说得有些悲观，但一定有这种可能性存在。

　　企业做起来很难，想做死很容易，也就是决策层的一个决策的事儿，多少这样的企业案例，不胜枚举，好时收购金丝猴本来是行业内都看好的一件大事，都认为有了外资的进入，好时金丝猴能够再起飞，同时对好时来说，收购一家可以做的更大、更加赢利的一家有行业地位的企业，本身就是有赚，如果经营得当，完全可以给自身增加新鲜血液，增加赢利。然而，目前的状况或即将发生的状况，都是大家又能想到又想不到的，当拿破仑战无不胜，让欧洲各国头疼的时候，却遭遇了滑铁卢，难道金丝猴会是好时的滑铁卢？或者说，金丝猴会是梁士瞻及其高层团队的滑铁卢？如果是民营企业，做这种变革一定是小心加谨慎的，因为都知道结局也都怕这样的结局，但现在是外资企业，又是外资糖果企业的大佬，想法可能不同，但应该不是把一个优良企业，且不是竞争对手的企业收购了，想着法儿的去把企业玩死吧？应该还是水土不服吧。至于最终结局如何？我们只能且看且说了。

　　丁忠卫

　　1972年3月6日出生，毕业于黄河科技学院经济管理专业，1997年开始从事食品营销，先后在河南郑州啤酒厂、东莞徐福记食品有限公司、福建雅客食品有限公司、上海金丝猴食品有限公司从事过办事处主任、省部经理、大区经理、培训总监等岗位，2012年底任金冠（中国）食品有限公司销售总监，并在2013年成功将业绩提升了93%，目前供职于上海则运生物科技有限公司任营销中心总经理。电子邮件>>: devy66663@16.com

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