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中国营销传播网 > 经营战略 > 产业观察 > 中国白酒中小企业进化论(2)

中国白酒中小企业进化论(2)


中国营销传播网, 2015-03-18, 作者: 王传才, 访问人数: 1690


  一、 战略纠偏:寻找中国白酒中小企业战略转型之路   

  中国白酒企业对于规模追求与中国经济对于GDP追求有着异曲同工之妙,正是在这种行业思想指导下,中国白酒中小企业陷入到规模陷阱,导致白酒中小企业严重的战略趋同与战略疯狂。随着白酒行业进入到低景气指数时代,战略趋同与战略狂妄症指引下中国白酒中小企业发展状况只能是“一地鸡毛”。

  2009年度,某区域性白酒企业在资本助推下突然喊出了五年百亿战略规划,让业界着实为该企业捏了一把汗。5年时间很快过去了,该企业百亿战略已经搁浅,面对现实、深耕基地成为企业未来相对长时间战略选择。在行业高景气指数推动下,中国白酒行业制定百亿规划战略绝对不仅仅只有某区域性白酒企业,看得到制定百亿战略规划白酒企业多达19家,而目前来看,真正在百亿规模站得住脚白酒企业只有贵州茅台、宜宾五粮液与江苏洋河,而且,江苏洋河是通过战略性并购双沟酒业才站到了百亿规模阵营,白酒行业百亿梦想让企业为此付出了惨重代价,特别是一部分中小企业百亿战略规划,严重透支了企业资源,将企业拖入到巨大战略陷阱。

  2010年度,我在鲁西南为一家中小白酒企业做营销From EMKT.com.cn管理咨询,同城一家县级白酒企业当年营收规模也仅仅有2亿多元人民币,但是,面对白酒行业狂飙突进与疯狂冒进,该企业竟然喊出了未来三年营收目标30亿元天文数字,让我们感到瞠目结舌。时间已经过去5年,该企业仍然在3亿元规模上徘徊,而所谓大战略驱动下的组织匹配、品牌推广、市场扩张严重消耗了该企业战略性资源,使得该企业深陷战略泥潭。

  中国白酒中小企业进化论首要在战略上进行修正,将企业发展拉回到正常战略轨道上来,从而让白酒行业真正形成错位选择、差异竞争,为白酒行业中小企业寻找一条活路。

  战略选择一、小而强,中国白酒中小企业战略新选择

  中国白酒中小企业在战略上很显然需要摒弃所谓“规模效益型”结构,进而转向 “小而强”战略目标,唯如此,中小企业才能够找到自身比较优势,创造中小企业战略生存空间与成长版图。

  中国白酒中小企业必须学会“将企业做小,将竞争力做强”战略定位,并善于管理小而强企业,丰富中国白酒战略内涵。

  首先,寻找比较优势,确立“小而强”战略定位。中小企业或在技术上,或在市场上,或在品牌上,或在产区上,或在人才上,或在历史上,或在产能上等等具备一定比较优势,洞察这些比较优势并根据比较优势制定战略定位与战略规划,在战略起点上与大型白酒企业形成区隔。如,众多的小众香型白酒在技术上已经拥有绝对差异化优势,具备以技术为起点,制定小而强战略,乃至于隐形冠军战略基础,这类白酒中小企业应该立足于做“小而强”企业,通过“小而强”逐步走向“大而深”;如,山东、河南、河北等白酒重度市场中,中小白酒企业具备良好的基地市场优势,这类中小企业很显然应该制定市场导向小而强战略定位;如,具备历史渊源战略性品牌优势白酒中小企业,具备以品牌为核心制定小而强战略基础等等,成熟的战略定位将有利于中小企业摆脱竞争红海,以更加超脱思想构建自身核心竞争力。

  其次,制定实施战略路线图,构建“小而强”战略匹配系统。围绕战略定位,推动实施战略路线图,构建与战略相匹配执行系统,与大中型企业形成差异化竞争。中小企业是支撑中国酒业咨询中坚力量,但酒水咨询公司在推动中小企业战略转型上存在严重误区,众多咨询公司将中小企业咨询做成标准化流水线作业,甚至于简单地模仿大型白酒企业战略模式制定“规模效益型”战略体系,误导中小企业走极端化战略路线,由于缺少“小而强”战略思想指引,使得中小白酒企业“患上大企业病”,组织与营销系统过去大而全,实际情形是中小企业缺少人力资源,很难支持宏大结构体系。

  第三、如何管理“小而强”中小企业,形成“小而强”集约化管理模式。实际上,白酒中小企业往往更加草根,其管理模式更加粗放,未来3—5年时间里,是中小企业完善管理重要阶段,“小而强”中小企业更加需要“集约化”管理模式,无论是智业机构,还是行业媒体都应该推动中小企业实现管理模式升级,通过改善管理提升经营效益与效率。


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关于作者:
王传才 王传才:华闻华通(北京)管理咨询有限公司,大中至正(安徽)营销咨询有限公司,董事长兼首席顾问,国内著名管理咨询专家。03年度,提出新产品战略营销理念,并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著;09年度,将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域,形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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