第三，以商业模式创新整合传统商业资源，实现再造一个股份公司战略目标。最近两年时间里，股份公司对于白酒商业资源整合卓有成效，包括地级市场（2013年渠道政策）商业资源整合，县级市场（2014年渠道政策）商业资源整合，零售商（永辉超市、中石化易捷）商业资源整合以及独立大商商业资源整合等，但茅台股份商业资源整合中特别需要重视对于商业模式植入，以创造持久辉煌。目前，股份公司对于现有商业资源整合仍然表现出比较原始形态，手段与方法大部分与五粮液时代扩张模式相类似，茅台股份需要更加谨慎应对商业资源变革可能带来的商业风险。其一，股份公司选择授权品牌运营商必须要有高值、互补意识，不能单纯为短期业绩透支性发展品牌运营商。品牌运营商是一把双刃剑，会给内部核心价格带产品成长带来巨大挤压功能，川酒板块在本轮结构调整中深陷大商、区域代理、县级代理以及品牌运营商之间蚕食与竞争，导致核心企业营销策略调整很难奏效，茅台股份公司需要防止品牌运营过度扩张带来的严重后遗症；其二，股份公司地县级经销商布局需高度重视科学性与合理性。在整个行业景气度较低背景下，股份公司地县级经销商布局质量、速度、密度对公司未来发展影响巨大，股份公司需要审慎地思考地县级市场与专卖店布局科学合理，防止由于销售半径问题导致其市场相互倾轧，影响茅台酒价格与市场稳定性。其三，重视商业模式稳定性与合理性。2004年度，面对五粮液等川酒品牌大规模商业模式扩张，茅台股份没有采取放水方式进行“抢商”，而是以“商业模式创新”进行南北稳商，其于2004年分别于北京与贵阳成立的贵州神舟茅台商贸有限公司与贵州茅台名将酒有限公司起到了重要稳定器功能，为公司超高端与次高端产品布局全国市场起到了重要杠杆作用。目前，股份公司面临着重大重组商业资源机遇，茅台需要十分清晰地构建更加具前瞻性商业模式，为股份公司发力全国市场创新商业版图。

　　2013年度贵州茅台股份公司上市年报显示，股份公司实现营业收入309亿元，是中国白酒行业首个年营收过300亿元白酒上市公司；净利润151亿元，其超高利润也成为A股市场骄傲；2013年茅台集团销售收入(含税)突破402亿元，同比增长13.77%，实现利税311亿，同比增长10.62%；利润总额222亿元，同比增长12.75%；上交税金140亿元，同比增长21.59%；企业总资产达716亿元。从销售占比情况看，股份公司对于集团公司营收贡献率达76.8%，利润贡献率达70%，充分说明在整个大茅台战略中，激活股份公司最为重要，未来3—5年时间里大茅台能否实现千亿战略目标，关键在股份公司变革与成长，没有股份公司高速成长，就不可能有茅台集团千亿目标。

　　（未完，待续）

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	王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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重构贵州茅台千亿商业新版图（下） （2014-11-28, 中国营销传播网，作者：王传才）